思想之光--锡恩咨询姜汝祥
世界著名的优秀公司为什么要裁员？
北京锡恩企业管理顾问公司 首席顾问 姜汝祥
几乎每隔两天，我们就会看到一些世界著名企业的裁员消息。07年1月，著名的辉瑞公司在全球裁减1万人，大约占其总员工数的10%。随后著名的Sun微系统公司裁掉了近三千人，大约占据这家公司的总数9％左右，紧接着戴尔宣布，在未来12个月将裁员8800人，裁员人数比例居然占到了八万多人员工总数的10%。戴尔的上一次大规模裁员是在2001年，当时,由于互联网泡沫破碎,戴尔裁员5000人。
进入08年，引人注目的是两个大裁员：一是美国汽车巨头通用和福特的大规模裁员，通用计划一次性买断方式裁员7.4万名工会工人。而福特则打算通过提前退休计划，在美国工厂裁员9000人，这一举动使福特在2006年和2007年的裁员总人数达到3.36万人。另一大裁员是美国次级债风暴影响之下，花旗银行裁员1.7万，美国金融业总共裁员14.6万人，打破了互联网泡沫破灭时裁减12万个金融业职位的历史纪录。
公司亏损的背后是团队，团队的背后是文化与心态，而改变文化与心态最好的办法就是换帅与裁员。
我曾经在上世纪末经历过摩托罗拉的全球大裁员。那时的摩托罗拉，因为在数字手机上落后于诺基亚与爱立信，业务亏损之后公司决定大裁员。那时我刚加入这家公司一年多，我印象中，宣布裁员之前公司还在大量招人，怎么就要裁员了呢？另一方面，中国的摩托罗拉当时还是领先于诺基亚与爱立信的，为什么要裁？
但很快我就理解了为什么要裁员。因为我发现裁员最大的好处，就是大家都很在意投诉之类的反馈，团队配合好象换了人似的异常凝聚，执行力一下就上来了。后来我到美国哥伦比亚大学商学院学习的时候，在课堂中听到了对此很新鲜的解释：裁员是公司利润要求与文化要求，更是华尔街最喜欢的行为之一。因为他们相信，公司亏损的背后是团队，团队的背后是文化与心态，而改变文化与心态最好的办法就是换帅与裁员。
在中国这种大规模的裁员，在报道中并不多见，印象中，04年联想做过一次大裁员，随之而来的是一名员工写了一篇《裁员纪实：公司不是我的家》，在网上广为流传。这篇文章有两点让很多人共鸣：一是裁员的原因，文章写到“是谁的错？是领导的错。包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为什么联想会失败？我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。”
二是对裁员的结论，这篇文章写到“我亲历这两次重大战略调整所得出的结论，我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。”
由于领导或者决策的失误，造成亏损，进而把整个部门裁掉，恐怕这是裁员中最常见的现象了，“领导犯下的错，要由员工来承担”，这就是裁员的逻辑之一（当然按法律补偿是基本的前提！）。比如最近著名的投资银行美林宣布退出次贷业务,将裁员650人，就是把整个部门裁掉。另一面是领导者自己也大多一定会被裁掉，因为亏损的领导大多一定是失败文化的直接责任者，就以这一次美林裁员为例，美林裁员的同时，是它的董事长兼首席执行官斯坦利·奥尼尔辞职。
公司是不是家？我想《公司法》对此讲得很清楚，公司的唯一属性就是赢利。拿美林的这位黑人CEO斯坦利·奥尼尔来说吧，从2001年由CFO变身总裁到出任CEO再到兼任董事长的三年多光景中，他关闭了300多个全球范围内的分部，并减少了75%的国内交易股票，裁掉了大约25000名员工，其中甚至有20%是“关系到公司前途与命运的”投行业务人才与金融分析师。而现在他自己也因为业绩原因下台，我想这就是公司逻辑的清晰展现。
裁员的表面是成本缩减，但背后却是业绩文化的强硬逻辑
是的，当我们在公司逻辑的背景下讨论裁员的意义时，可能会突然发现，在联想裁员的背后，是更多中国优秀企业的集体沉默。显然，公司裁员有两个层面：一个是社会层面，裁员就意味员工的失业，这不仅对员工本人，家庭，甚至对社会的和谐与稳定都会造成重大影响。所以，在中国这样一个强调家庭温情与社会和谐的环境下，大多数公司大多不会采取大规模裁员的方式，来完成其业务调整！
雅戈尔是我尊敬的企业之一，作为中国服装业最著名的品牌，最近发生在它身上的一件事引起了我的注意，那就是2007年底，世界著名的财经杂志《商业周刊》发表了一篇报导，批评中国部分上市公司不务主业，投机获利，而雅戈尔是这篇报道中唯一被公开点名的上市公司。
可以想象，如果没有充足的证据，象《商业周刊》这样全球著名的商业杂志，是不大会随便点名批评一家公司的。《商业周刊》提出的证据是，雅戈尔持有中国人寿、宁波银行及中信证券股份等近十家公司的股票，这些股票使雅戈尔在07年1－9月份的投资收益达到了2.236亿美元，占整个公司赢利总额的98.5%。
“除股票与地产投资业务外，该公司的其他业务都已变得无足轻重。”这是《商业周刊》对雅戈尔的结论。
真是这样吗？我印象中，雅戈尔的西服与衬衫都曾经是服装市场的第一品牌呀？象这样一家服装龙头企业，赢利总额怎么会基本与服装无关呢？于是，我找来雅戈尔近几年的年报，认真做了一下分析。我们想看看，为什么这么一家优秀的公司，怎么就成了一家股票与房地产投资公司？
先看看几个数据吧。在雅戈尔2001年的年报中，销售收入是17.5亿，其中服装销售额是16.7亿,
占收入的95%以上。而在服装销售额中，衬衫是5.4亿,西服是6.9亿,
分别以14.9%与12.6%的市场份额占据行业第一。
一直以来，雅戈尔给自己定的远景目标是＂创世界名牌，建跨国企业＂，在02年,雅戈尔把这一目标调整为：＂创国际名牌，铸百年企业＂，调整的原因是＂强调内功＂！为此，雅戈尔还决定退出在两家公司的股权投资两亿元，目的是把资金转移到主业上来！不过令人不解的是，在如此高调强调主业的同时，公司开始进入地产业务，自此，几乎每年，雅戈尔都要强调对地产的投入。
这样造成的结果是，房地产已然超过纺织服装成为雅戈尔业务增长的引擎。
比如02年的销售收入是２４亿，0６年是６０亿，增长了150%。其中，０２年衬衫与西服的总收入是１３亿，０６年衬衫与西服的总收入是１７亿，仅增长30％，而房地产收入从０２年的５亿，增加到０６年的１９亿，增加了280％。
另一方面，雅戈尔并没有放弃它在金融投资上的努力。根据雅戈尔2007年第三季报披露，截至07年9月30日雅戈尔持有十家上市公司股权。11月，雅戈尔又出资35.88亿认购了1亿股海通证券，2007年末，这笔投资又增值到55亿元。最高的时候，雅戈尔持有上市公司股票市值达240亿元。
至此，雅戈尔形成了以房地产、股权投资、纺织服装为收入来源的三架马车，只不过这时候的纺织服装越来越象摆设，因为纺织服装的利润在房地产，在股权投资面前，已经算不上什么了。这就是《商业周刊》为什么要对雅戈尔下结论“除股票与地产投资业务外，该公司的其他业务都已变得无足轻重。”
但是，如果你由此认为雅戈尔会放弃主业，那就错了，到０７年为止，雅戈尔衬衫平均相对综合市场占有率12.32%，连续十二年居同行业第一。西服综合市场占有率13.31%，连续七年居同行业第一。
０７年11月6日，雅戈尔收购Smart与Xin Ma
100% 股权，交易总额１.２亿美元。根据公告,Smart是全球知名服装生产、销售以及品牌代理企业,核心公司为在香港注册的新马(Xin
Ma)服装有限公司。Xin
Ma是与Smart相关的美国资产,现为KWD所有,主要包括Smart原在美国的库存和应收账款等资产。
“雅戈尔收购Smart和XinMa之后，会成为世界最强的服装企业之一。”
雅戈尔的总裁李如成也对外界这样强调！这似乎也可以说明李如成是想借金融与地产，曲线把服装做强做大。
但正如０２年雅戈尔一方面投资主业，另一方面又同时大举进入地产一样。在并购Smart与Xin
Ma之前的几个月，雅戈尔成立了两家子公司：宁波雅戈尔创业投资有限公司和上海雅戈尔投资有限公司，前者的角色是VC，后者则更像PE。这不能够不让人警惕。
雅戈尔要做ＶＣ或PE了，这并不是玩一玩而已。因为李如成公开对外界说：“这是作为一个产业来做，我们是想逐步地、慎重地迎接一个产业。”“纺织服装产业是雅戈尔的第一平台。房地产是第二个平台。第三个平台是投资，这是一个新兴的产业，还在摸索和塑型当中，但这是最高的层次。”
自此，我们终于明白，雅戈尔所做的一切，原来是要建立一个三层业务链的增长方式，现金流业务是纺织服装，增长业务是房地产，种子业务是金融投资。
现在的问题是，大多数公司都是在自己的主业内，寻求三层业务链，比如国外的可口可乐通过区域扩张，或者产品线扩张来寻求业务增长，比如宝洁通过品牌经理体制，延续产品生命周期获得持续发展。比如在国内的联想与ＴＣＬ，当国内增长受限的时候，就会去通过国际化来寻求业务增长的突破！那为什么雅戈尔可以如此轻盈地跳出传统产业，在高利润的房地产与金融投资业务之间起舞？
雅戈尔的总裁李如成对此也有回答：“做任何投资，都要对中国在世界经济发展中进入哪一个阶段有判断。能不能投？风险在哪里？要根据中国经济发展的方向去把握。”
道理原来如此呀，雅戈尔之所以能够与高利润共舞，原来背后的原因是他对中国国情的把握。那中国的所谓发展阶段又是什么意思呢？那不就是利用中国发展不成熟，利用转型社会期间的机会来赚钱吗？这种游戏，在中国改革开放这三十年间，重复过多少次了？
远的如健力宝把握运动功能饮料机会，长虹把握彩电向大屏幕升级的机会，近的如顺驰把握房地产的机会，不都是靠机会成功的游戏？机会不是不可以抓，只不过是如何抓？
在这一点上，我建议雅戈尔好好研究一下ＧＥ。雅戈尔的三个平台完全可以从ＧＥ找到对应，纺织服装是传统行业，这相当于ＧＥ的家用电器业务，房地产相当于ＧＥ的能源业务，至于金融投资，那是ＧＥ最大的利润源。
但ＧＥ是如何增长的？全球的大部分公司做多元化都失败，凭什么ＧＥ能够成功？对比之下，可能就会明白一个道理，利润与风险永远都是一个问题的两面，高利润永远对应着高风险，多元化本质上是一个能力问题。就象学外语，学多门外语就是多元化，专业化就是学一门外语。为什么大多数人都学一门外语？道理很简单，学好多门外语，本质那是能力问题，不是机会问题！
《商业周刊》借摩根斯坦利一位专家的话，提醒过雅戈尔这样的公司：“不要高估中国投资者的成熟度，需要有人指出皇帝没穿衣服。”
雅戈尔有没有穿衣服？抑或穿的是透视装？也许只有时间或者雅戈尔自己才能够回答。
所有的公司都在追求基业长青，都想做百年老店。但企业家们可能没有想过，世界上有一种组织早就实现他们的梦想，那就是宗教组织。多年以来，我研究公司战略与执行过程中，一直对宗教这种持续的生命力感到迷惘。
所以，如果你是一位致力于做企业，而不仅仅是为赚钱的企业家，那么你不可能不在宗教组织前低下你高傲的头，因为这是经营人类灵魂的地方，它的历史已经有几千年。而企业的历史才多少年？
这就是我向各位优秀的企业家推荐《直奔结果》一书的理由，因为你与我一样，都回避不了最基本的一些问题。而作者通过经营一个教会从弱小到兴盛的历程，告诉我们，以下这些困惑我们很多年的问题，如何迎刃而解？！
第一个问题：为什么讲奉献的宗教，反而比讲赚钱的公司长命？
这也许是一个莫大的讽刺。企业是一个可以帮人发财，让人获得利益的地方，只要你上班工作,付出多少，就给你回报多少。而宗教组织却是一个要人奉献，大多数基督徒甚至要把相当于一个月的薪酬奉献给教会。
可是结果却相反，讲奉献的宗教组织，反而比讲赚钱的企业更长命，这是为什么？企业家们可以从这一问题中的回答中，思考公司的持续与利益的关系。决定组织命运的是人，而不是机器，那到底组织生命的支撑点是什么？
第二个问题：为什么看不见，摸不着的上帝，能够指导人们的行为几千年，而企业的规章制度很快就落后于形势发展需要？
宗教中最重要的就是要求人们按照上帝的旨意行动，但上帝在哪里？我想任何一个宗教领导人，在经营教会的时候，都无法回避加入者这一简单而基本的提问。
而也正是回答这一几乎无法回答的问题，使宗教立即获得了支撑点：我们每一个人能够理解自己吗？能够控制自己的行为吗？如果我们连自己都搞不懂，连自己都不能够控制，这不就是上帝存在的原因吗？
企业家们可以通过对这一问题的回答，思考含糊的文化与明确的制度之间，到底是什么在决定着员工的行为？
第三个问题：为什么强调“原罪”――人生而有罪的基督教反而造就了法制，而强调“人之初，性本善”的儒家文化造就的反而是权谋？
中国文化中有无数自我修练的智慧。在我们传统教育中，几乎所有自我提升的书籍，总是建议你以自己作为探索的起点。但基督教却认为，要真正懂得生命的价值，要问自己谁是创造者（上帝）？你为什么被创造为人（按上帝自己的样子）？这才是真正的开始。只有当你明白了这一点，生命才会变得有意义。
所以，存在人世间的“原罪”（人生而有罪）就是人类智慧的起点，这使人类懂得，人就是人，人不是神，任何一个人都是错误百出的人生，要和谐就要建立制约“人性之恶”的制度与规范。反过来，认为人性本善的儒家论，自我修练往往是奋斗时忍辱负重，而成功后便翻脸不认人。
人生而有罪，所以，改造是没有用的，那就只有控制“事”，而不是改造人。而人生而善良，管理就成了“回归本性”的自我修练与改造。
企业家可以通过这一问题的回答，思考“管事与管人”之间的关系。到底管理的出发点在哪里？
第四个问题：为什么简单重复的祈祷是个人通向真理的唯一道路，而企业无数复杂的培训却无法帮助员工找到归宿？
企业愈来愈陷入一个恶性循环，那就是培训之累。要获得一个优秀的员工，就要投入大量培训。但大量培训之后，企业往往发现投入得愈多，效果愈来愈差。企业一旦代替个人为个人成长买单，那么，员工的成长也就成了为企业而成长，而不是为自己而成长了。
感知上帝是多么艰难而复杂的事，但宗教就用简单而不断重复的祈祷，让每个人直接与上帝对话，通过试错与体验，进而获得处理问题的独立能力。如果企业代替员工成为员工自己成长的主人，那真正的真理反而就在我们眼前消失了。
企业家可以通过对这一问题的回答，懂得员工的成长是企业成长的源泉.而员工成长的主动权在自己，自救者天才助！不自助者，上天如何办？
企业家如何当学生？
姜汝祥
中国有很多总裁或高管都在参加各种培训或学习，我也给不少EMBA班或总裁班的企业家上过课。公正地讲，优秀的企业家一定有其优秀的地方，正所谓“成功自有道理”，但“优秀往往是卓越的敌人”、“成功往往是更成功的阻碍”。我发现很多企业家或高管进入课堂之后，他们并不习惯做学生。
为什么这么说？我们先看一个故事吧。美国学者诺斯与安德森（ROSS & Anderson）做过一个试验，这个试验的内容是先给每位参加的人输入一个错误的信息，然后让每个人列举支持或反对的理由。结果发现，那些支持理由越多的人，在正确答案公布之后，仍然更多倾向于错误信息是成立的。
这种现象，诺斯与安德森称之为“信念顽固症（Belief Perseverance）”,或者叫“过度自信现象”（Overconfidence Phenomenon）意思是说，成功者在成功之后，即使现实已经否定其成功经验过时，他们仍然会相信自己的信念是正确的。
这是为什么呢？答案是“欲加之罪，何患无辞”——人们往往会去寻找那些支持自己信念的信息，而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。
目前的企业家与高管们花了很多钱参加培训，但他们中有多少人，是冲着寻找支持自己成功的信念而来的？学习与寻找支持的差别远远要比字面上的差别大得多，因为很多企业家与高管常常把寻求支持、赞同当成了学习。他们没有发现相当一部分人，在“学习”或寻找“人脉”时（很多企业家参加ＥＭＢＡ班，就是冲着关系人脉去的，北大光华干脆在广告中，把那些功成名就的企业家列出来--“在这里，你可以叫他们同学”），更多地是在寻求一种赞同或支持而已，而不是真正地学习，或者说他们自然地把寻求赞同或附合当成了学习。
当然，那些主持培训的教授或讲师并不一定正确，尤其是他们中的大多数并没有太多的实际经验。但这与企业家或高管的“信念顽固症（Belief Perseverance）”或“过度自信现象”（Overconfidence Phenomenon），并不矛盾，所谓他山之石，可以攻玉，讲的不就是这个道理吗？从决策与执行的角度讲，如果这个培训不值得参加，那就不必参加（这是决策问题）。一旦决定参加，既来之，则安之。告诉自己，是来寻求不同意见的，是来寻求不同于自己经验的。学习的真正含义，就是学习那些自己未必喜欢的经验与知识，不管感受如何，都要学习到底（这就是执行）。
有人也许会问，我已经感觉老师讲的是没用或错误的了，还要参与学习吗？我们一开始讲的“信念顽固症”，或者叫“过度自信现象”，说的不就是这个意思吗？大多数成功者在成功之后，他们只会去寻找那些支持自己信念的信息，而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。
中国改革已经三十年了，我们唱主角的仍然是中小企业。业绩的背后是企业家，如果在无数中小企业家的背后，是他们安于“中小程度”的成功，这样的文化与心态就需要引起我们的注意了。在美国学者诺斯与安德森的研究中，他们发现在以下几种情况下，“信念顽固症”，或“过度自信”会让成功者感到既轻松又高效：（１）时间急迫，（２）疲惫不堪，（３）情绪急昂，（４）顾虑重重，（５），成功气盛。
对照一下目前相当多的中小企业家的心态，这些词是多么生动地现实写照呀？也就是说，处于这种状况的企业家或高管，正在享受着他们的“信念顽固症”与“过度自信”！可怀抱着这种“信念顽固症”与“过度自信”去参加培训或学习，收获的会是什么？
怎么办？针对这种现象的药方有三个。一个叫建立做事的“原罪感”——这就是著名的投资大亨索罗斯所说的名言：“我容易犯错”。这句话对于企业家与高管的意义，在于指出了一个我们不太愿意承认的事实，即，人其实是很渺小的。困难中的自信是一种美德，而成功后的自信，多半是一种狂妄。面对成功，有效的办法是告诉自己：“我会犯错”——错误是创造的动力之源，我们要有勇气改正错误。而永远的错误只可以解决，不可以消灭，这就要求我们体谅自己的错误。既有勇气改正错误，又坦然承认错误、体谅错误，那就是一个企业家的成熟标志了。
另一种解决的办法叫“空杯心态”。何谓“空杯心态”？古时候一个佛学造诣很深的人，去拜访一个老禅师，老禅师十分恭敬地接待了他，并为他沏茶。可在倒水时，明明杯子已经满了，老禅师还不停地倒。他不解地问：“大师，为什么杯子已经满了，还要往里倒？”大师说：“是啊，既然已满了，干嘛还倒呢？”禅师的意思是，既然你已经很有学问了，干嘛还要到我这里求教？
企业家做学生，空杯倒不必，但参加培训之前，自己倒掉一些自以为成功的东西，留出一些空间，那是完全必要的。
第三个叫立即行动，用实践来检验真理。今天的企业家在做公司的时候，大环境已经非常好了，在这种非常好的制度环境下，关键不再是论对错，而是谈得失。如果你的是对的，那就要用结果来证明你的对，也就是用实践来检验真理。勤奋而不致富，比懒惰的人不致富对社会的伤害更大，因为做了一个坏榜样。同样，一个优秀的企业家，不能够把公司做强做大，比那些只赚钱不想做公司的人，对员工的伤害更大。所以，少论对错，多谈行动，多谈行动后的得失，这对企业家与高管摆脱“信念顽固症”，或者“过度自信现象”，一定会很有帮助的。
一句话，对于那些功成名就的企业家与高管来说，一个似乎是滑稽的逻辑摆在他们面前，那就是他们做不好学生，就可能做不好老板与职业经理人。
为什么军队是世界上最强大的组织？我们知道，这个世界上只有两种组织是最强大的，第一种是军队，第二是宗教。这两种组织的执行能力是任何其它组织难以相比的。而军队是首当其冲，可以这样说，军队强大的执行力，改变了整个人类世界。那么军队的执行力从哪里来的呢？首先是严格的军规，违者斩。其次是绝对的服从，军令如山倒。军规就是制度，命令就是服从，这两项构成了军队强大的执行力。
狼性执行是对结果的狼性，对应的是基层员工！
什么叫狼性执行呢？军队是最具狼性的团队，是因为它严厉的军规和对命令的坚决服从，让组织获得了方向一致，行动一致的执行力。狼性的意思就是在服从命令，提供结果上的坚定不移的服从。
企业的狼性执行，主要体现在对业绩的狼性追求，而业绩来自结果，结果是由员工提供的，所以对员工的狼性要求，对结果的使命般追求，构成了企业的狼性执行。
服从命令是军人的天职，提供结果是员工的天职！
企业是一个商业组织，它的本质决定它必须要盈利，但盈利从哪里来呢？盈利从结果上来，只有员工提供了客户满意的结果，客户才会用钱来交换。所以没有结果，就没有业绩，没有业绩企业就难以生存，所以提供结果是每一位员工的天职。企业执行力的强大，就是提供结果能力的强大。这就是为什么提供结果是员工的天职！没有结果，企业就会死亡，而员工就是提供结果的直接负责人。
军队的狼性执行来自每一位军人，因为执行始终是每一位执行者的职责。衡量一支军队的执行力是看军队的作战能力。而衡量一家企业的执行力时，看的是这家企业员工提供结果的能力。所以企业的狼性执行对应的是结果，而结果是由每一位员工提供的，所以员工提供结果的强大，就是企业狼性执行力的强大。
请记住，我们在谈狼性执行时，对应的是员工层面，是员工提供结果的执行层面，是对结果产出的一种狼性要求，而结果只能从员工中来。
人性化管理是一种领导力，领导力对应的是中高层！
什么叫人性化管理呢？人性化管理最大的特点就是对人性的尊重。尊重一个人的自我意愿，尊重他不同的价值观，思想及不同的需求。把平等、自由等这些人性公理作为基点，运用爱与智慧的力量来管理。
很多企业家会问：“为什么狼性管理这么重要，但很多企业在做人性化管理呢？”要弄清楚这个问题，首先要从领导力的角度来思考。
首先要明确的是，领导力是一种自愿服从的能力，是自愿的不是强迫的。那什么情况下别人会自愿服从你呢？领导是一种投资，接受是一种义务，回报是一种责任。只有当人们接受了好处时，才会回报你，才会服从你！
所以让人自愿就是一种人性化的管理方式，自愿服从就是尊重人性最大的体现，这跟在狼性执行上的绝对服从形成鲜明对比。因为狼性执行是绝对服从，是必须服从，没有条件的服从，而人性化管理却是一种让人自愿服从，自愿跟从的领导方式。
领导力从投资需求开始，人性化对应的是中高层
记住，当人们接受你的好处时才会跟从你！那什么叫好处？给钱是一种好处，赞美也是一种好处，获得快乐也是一种好处。好处就是一种需求，每个人的需求又是不一样的，而需求有无数种。
做企业有两套原理，一个是经济原理，就是交换利益，打一份工赚一份工资，这个是底线。这相当于马斯洛的生理需求和安全需求。这是最基本的需要，也是员工层面的需求，因为员工的位置是处于需求最低层（生理上）。但是人的需求还有更高的层次，那就是对成就感的需要。
企业的中高层大部分处于领导者位置，而领导者通常是成就感决定成就。成就感在前，成就在后，成就感就是你的价值观，你的成功的信念和意志，以及远大的远景与目标等，这些是作为领导者必不可少的。因为领导力就是让别人自愿服从的能力，如何让别人服从，领导是先有成就感后有成就，用自己的成就感来赢得别人的跟从，比如远景、战略目标，价值观等，这才有所谓的人性化管理。因为人性化管理是一种在成就感上的管理，是一种让人自愿服从，跟从的能力，更是一种领导力。人们只会跟从共同的价值观、目标与远景。
狼性执行与人性化管理的区别在哪里？
很多管理者不明白，狼性执行与人性化管理之间的区别，同样很多管理者认为，有狼性执行就不应该有人性化的管理，否则就不狼性了。其实不是这样，狼性执行与人性管理针对的目标群体是不一样的。一家企业可以实施狼性执行，也可以建立人性化的管理方式，只是要区别实施的对象。那么狼性执行与人性管理最大的区别在哪里呢？
狼性执行是结果管理；人性化管理是成就感管理
结果管理是企业基本的底线要求，结果管理也就是业绩管理。比如产品制造，每一个产品就如同一个结果，而结果是需要与客户交换的，所以任何一个结果（产品）不好，不能交换，就不能给企业带来价值。结果管理就是实现产品的业绩产出，让企业获得商业回报！这是一种商业交换的关系。所以狼性执行是对结果产出的执行。
而人性管理是一种对人的成就感的管理，通过尊重人性，运用智慧与爱来实现人对成就感的需要。每一个人都有尊严，成就感以及自我价值实现的需要，成就感是每一个人在更高层次的需求。人性化管理的目的是让团队获得更强的凝聚力。
狼性执行的对象是基层员工，人性化管理的对象是中高层
狼性执行的对象是员工，因为员工是提供结果的直接负责人。对员工的狼性，就是对结果的狼性。所以，我们讲所有的狼性执行，都是针对于基层员工而言的，通常是中层以下的所有成员。
人性管理的对象是中高层人员，因为这些群体是属于成就感需求的人，他们需要的是自我价值的实现，所以用人性化管理，不仅是符合他们的需要，也是凝聚团队，打造文化最好的方式。所以中层以上都是人性化管理的对象。
狼性执行是对事的管理，人性化管理是对人的管理
狼性管理针对的是事，是对做事的管理，它的出发点是结果，做事的过程就是提供结果的过程，所以对事本身的管理，就是狼性执行的体现。狼性执行是对事不对人！
人性化管理针对的是人，是做事的人，因为人性管理是一种影响人的方式，用爱与智慧来影响和领导人，所以人是人性化管理的出发点。人性化管理是对人不对事！
狼性执行是制度、流程的执行，人性化管理是领导力的管理
军队的执行力在于对军规的坚定执行，执行力来自对规则，制度和流程的执行。因为执行是操作层面的，在执行层面不能保持行动、步伐的一致性，就不能获得团队的执行力。所以对制度，规则的执行，直接决定执行力的效果。
人性管理在本质上是一种对人的影响，通过对人的需求进行投资，投资好处——接受好处——回报好处，等这样一个过程。所以它跟领导力是一致的，即领导是一种投资，接受是一种义务，回报是一种责任。所以人性管理是领导力的管理。
狼性执行强调绝对服从，人性化管理重在自愿服从
狼性管理强调的是对执行、对命令的绝对服从。尤其是在制度层面，很多时候员工
最近,福布斯中文网站发布了《2008中国上市公司最差老板排行榜》,我注意到排在前几名公司的反应,排在第一名的波导股份的反应是：不关注福布斯排行,排在第二名的雅砻藏药：福布斯排行无科学性;排在最后一名的江苏吴中:看了这个表很气愤！
在这样一个大众娱乐的今天,报纸杂志的排名当然不需要太过认真,但象福布斯毕竟不是街头小报,他们有着明确的三大评价指标:
(1):在2005~2007年3年间的业绩表现,即ROE(净资产收益率及其增长率)
(2):相对同行业竞争对手的表现，
(3):在此期间首席执行官/总裁/总经理从上市公司领取的薪酬。
稍有点财务常识的人都知道,ROE不是全面反映企业经营水平的指标,但绝对是可以用来衡量企业管理团队水平或能力的一个指标.股东为什么要投资企业,说白了,就是谋求回报,而净资产回报当然就是一个基本的指标,否则,还不如把资产变现存银行,现在的银行年利益是多少?最少也是4%吧?
反过来,你可以说是行业的原因,但为什么同样的环境下,其它企业的ROE会增长呢?如果你的ROE是负的,你凭什么还拿工资?替股东经营企业,做亏损了还拿较高的薪酬,那你不是最差的老板是什么?
有数据为证.在过去3年间，入选最差老板榜单的10家企业的平均净资产回报率(ROE)低达-54.5%，而高管们却依然领取了30万元的平均薪酬，其2007年平均薪资达32.5万元。
与此相对应的是,在过去3年间，入选最佳老板榜单的25家企业的高管为股东带来了平均18.2%的净资产回报率(ROE)，而他们所处行业的平均ROE仅为9.3%。这些公司的首席执行官/总裁/总经理过去3年平均年薪的中位数为37万元。
在福布斯的榜单上,那些差的老板把公司经营亏本,ROE做成-54.5%,拿的钱是32.5万元.而最好的老板把公司做赢利,ROE做到18.2%,拿的钱却只有37万.这种事可能也只有中国才有,经营得好的老板与经营的差的老板,拿的钱几乎一样,我不知道象波导,雅砻,吴中的老板,有什么资格在企业去考核员工的绩效?
反过来,我们看看那些经营得好的企业,比如排在福布斯最佳老板第一名的浙江新湖创业的董事长陈坚,三年的ROE是30.8%,是行业平均ROE10.1的三倍,可他三年的年薪平均只有17.9万,只有我们锡恩公司分公司顾问总经理底薪的2/3.这使我有兴趣查了一下它的底细,发现浙江新湖创业是在原绍兴市百货大楼的基础上,组建的浙江省最早的股份制试点企业，有这样的背景,难怪薪酬底,反过来,从逻辑上推,这样给钱少,不是逼管理班子自己创收么?云南红塔储时健的悲剧何时不再重演?
在这样的背景下,我们去看排在第一的波导股份的反应：不关注福布斯排行,排在第二名的雅砻藏药：福布斯排行无科学性;排在第十名的江苏吴中:看了这个表很气愤！我们看到了什么?
波导股份董事会办公室相关负责人表示，“简单地按照盈亏的数据来排，没有任何意义，换个角度。我们公司对福布斯各类排行都不关注，他们可能有宣传目的。”雅砻藏药证券部人士表示 “尚未听说福布斯排行之事，对此类排行也不感兴趣，不是他说什么就是什么，他的排行没有科学性，没有依据。”江苏吴中董事会办公室“我们看了这个表很气愤！”，公司业绩跟行业以及宏观环境有很大关系，不能单纯地横向与房地产等高增长性行业比较。
我不知道大家从中看到的是什么?反正我的第一感觉是为什么这些企业如此狂妄?把ROE做得这种程度,高管又拿较多的薪酬,即使他们评介的不是很科学,但做为上市公司,我们就不可以对广大的股东有点歉意?那么有那么一点点都不可以?想想吧,这么多股民被套,难道背后不是若干上市公司老板的无能?
经营公司有亏有赚,这很正常,但经营亏损了,仍然那么牛,只有中国这种特殊时期的特殊企业才有,而这种牛劲背后,是我们多缺少福布斯这样的杂志站出来做评价,我们中国那些所谓权威经济报纸杂志,只会评最优来与企业拉广告,而有那一家会站出来评最差?
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这几天辗转灾区几百公里,心中总有一个念头挥之不去.
父亲很早就去世了,妈妈就成了我们几个子女心中的寄托.记得有一次一家人在一起,妈妈年岁高了,有时未免感叹老了自己没有用,我记得哥哥当时对妈妈说了一句话:妈妈,请您老人家一定要高高兴兴活着,您是我们一家人的核心,我们这个家因为有您,所以我们兄妹几个才有个家!没有了您,我们过年过节往那儿去?您在哪儿,我们所有人的家就在那儿!
这句话从此就是我们子女与老人之间的"核心价值观",有什么矛盾,我们就会用这句话与妈妈沟通,让她老人家宽心.让她老人家幸福地与我们几兄妹过日子!
这两天在灾区,我几乎在任何地方都能够看到,那怕是远处山上一栋独屋的帐蓬,都有一面红旗在那儿迎风招展,说句实话,我对红旗本身并没有太多特殊的感觉,这样说,并不怕人说我不爱国,而是国旗在我们身边出现的次数多了,很多时候就没有认真去想它的意义.
但这两天,我看到那边红旗在迎风招展的时候,突然就在内心深处涌出一个难以挥去的念头,那就是妈妈的形象,同时还有哥哥的那句话:妈妈,您是我们家的核心,没有了您,我们这些子女就没有了团聚的核心!
是的,我突然觉得那面红旗,就象我们共同的母亲,这个五千年的祖国有很多代表符号,但在今天,它的形象就是这面国旗,我们这些子女,不就是因为她的存在而团聚在一起么?这几天,我碰到了无数各地的人士,他们在这里默默地奉献着,包括我自己,不也是因为内心中一种无法言表的对这块土地的情感而来到这里么?
我曾经在美国呆过一年多,那些日子,我也觉得孤独,但那是一种完全不同的感觉,完全没有觉得象今天这样真正体会到什么叫血肉相连,我站在木鱼中学的废墟前,我眼前的废墟下曾经有几百名学生在午觉中被地震夺去了生命,这时候,我感到自己的脚在抖,我突然想跪倒在这片废墟前,这种感觉是我每年来到父亲坟前才有的冲动......
但这在那一刻,我抬头看到了对面的红旗,我想到了自己的母亲,我突然觉得我与面对的这些所有死去或活着的人,共同有一种归宿,我想在天之灵的爸爸一定与这些孩子在一起,他是那么喜欢带领小孩子去种树,如今天堂里的树一定也需要人去种吧?
而我们这些仍然活着的子女,只有一个愿望 ,那就是让祖国母亲好好活着,是的,请我们共同的妈妈好好活着吧!我们这个大大的家因为有您,有您这样一个共同的母亲才有个家!没有了您,我们的人生往哪儿去?我们不知道自己从哪儿来,如何才知道自己到哪儿去?
是的,请我们共同的妈妈好好活着吧,您在哪儿,我们所有人的家就在那儿!我们十多亿中国人,不能够没有一个家的家庭,所以,地震也许可以摧毁我们的房屋甚至生命,但它却也让我们懂得了什么叫家---没有了妈妈?何处是家?
这些天,无论走到那,我都要对这面红旗行注目礼,都不愿把眼光移开,说来也巧,我沿路上碰到了好几个八十多岁的老奶奶,我的妈妈也近八十了,所以,每碰到一个,我就会拿出几百元钱,我对她们说,是我的妈妈给您们的,我的妈妈告诉我说她要活一百岁,因为我们需要她来维系这个家,我告诉这些老奶奶,要活到一百岁,要长生不老,因为你们的儿子孙子因为您而拥有一个真正的家!
晚上,回到住的地方已经快九点了,我打电话,妈妈已经睡觉了,我就让姐姐转告妈妈,儿子在替她祝愿天下的妈妈都活到一百岁,都让我们所有的子女们,永远有一个可以归来的家!
做为一家咨询公司,我们一直在关注着地震之后的四川,我们内部,专门做了一个邮件组,每周都会发布我安排专人收集的有关资料,我个人认为为灾区的重建是一个社会的分工与合作过程,这不分多少,也不分先后,重要的是体现我们这个民族同甘共苦的历程!
在我们经历与灾区人民一起情感共鸣之后,我觉得下一步重要的是与他们一起经历未来的重建,作为一个从农村走出来的学者,我深知真正的灾难并不是死亡,真正的灾难是未来如何面对每一天实实在在的生活.
所以,锡恩选择与灾区人民永远在一起,在一起去面对每一天实实在在的生活,锡恩承诺将在地震灾区无偿捐赠一所就业培训学校,这所学校的老师将全部是锡恩的员工与锡恩的客户,我们承诺,我们将选择一种方式,这种方式就是我们把我们这家公司的员工的生命,永远与灾区人民联在一起
事实上,我们从中收获的更多,作为一家咨询公司,我们的使命是帮助中国成长型企业国际化,正规化,持续化,但要想帮助别人,首先我们自己要做什么?所以,我们在灾区建学校,与其说是我们在奉献,不如说我们在收获,我们收获着灾区人民如何战胜困难,如何自强不息,如何把人性的光芒照耀被地震摧残之后的大地!
我相信,这种人性的光芒,就是锡恩这家公司最需要的灵魂! 所以,我们对灾区的捐赠,不是一种简单的情感表达,我们对灾区的投入,是我们自己的"自我救赎",在这样一个浮躁的年代,有什么能够让我们的心宁静而致远?有什么让我们懂得生命不仅仅是赚钱那么简单?我相信,灾区人民会教会我们如何面对生命,面对诱惑,甚至是如何面对困难与打击!
所以,我觉得不必要去奢谈过多的道德,也不必要去抬高自己做一点好事的意义,做为一个农村长大的人,我只想说,付出其实就是收获,我们付出的时候,不要更多地把精力放在我们付出上,为别人的付出多少而争论不休,别人做了多少真的那么重要吗?
一旦我们把精力放到我们自己付出之后我们的收获上,这样我们就突然发现,我们收获的可能远比付出的多,这种时候,为什么不多付出呢?
今天下午两点,我就到四川去了,未来十天左右,我都在灾区与当地政府一起选址,讨论锡恩如何做?我们的员工如何未来长期地参与进来?甚至包括我们在没有建立起学校的时候,我们能够暂时做些什么?
我们已经在公司内部宣布捐赠一百万用于这所学校的建设,以目前的情况看,一百万是远不够的,一百万只是一个开始,如果我们能够在灾区收获锡恩这家公司使命的支点,那么,我想,锡恩全体员工与客户,有什么理由不终生付出呢?!地震不是什么时候都有的,地震是灾难,但也是上帝给我们净化灵魂的礼物,我们已经忘记灵魂很多年了!
很多事都可以不认真,这个世界上,人生无非就是一场游戏,但我想,人一生中总得有一件事让我们自己流血流泪吧?总得有一件事让我们认认真真地做吧?
我不知道别人如何想,但我对自己说,这件事就是!
生命若不是现在,那是何时?
so, just do it!
我觉得这也是企业当中常见的现象，我作为下属作为执行者，工作出现失误不管别人有没有错，首先我先要承认错误，承担相应的责任，从自身的角度出发，然后再跟领导分析问题出在哪里，后边我们应该采取怎样的改进措施。这个时候如果我们一味的争执对错，把问题推给别人的时候就形成了相互之间推诿，扯皮的现象。对我们都没有价值，最终收获的也只能是抱怨和指责等一些毫无价值的东西。
我们最近在做员工面试的研究,这是第一批问题,已经有上百位企业志愿者与大学生接受了测试,与大家分享
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问题一
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你如何看待没有工作经验的问题？请举例说明你的观点
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问题二
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你如何看待专业不对口?请举例说明你的观点
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问题三
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你如何看待半年内的加班?请举例说明你的观点
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问题四
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人民币升值压力之下,中国企业的国际化面临着巨大的压力,如何解开这个压力,答案无疑是提高中国产品在全球的形象，从而象日本企业在七十年代，韩国企业在八十年代所做的那样，使中国产品在国际市场上成为全球消费者的首选。
说说容易,但如何做?解决方案在于我们需要从国际化的角度，真正懂得产品的质量到底都包含些什么。
我觉得国际化角度下的产品质量，包含着三种相互独立而又相互关联的属性：经济属性，社会属性与组织属性。这三种属性分别对应着三个不同的对象：经济属性对应的是产品，社会属性对应的是消费者，而组织属性对应的是企业自身。
任何一个公司在全球范围内的成功，都至少要在这三大方面达到国际一流水准。达到了，你未必一定成功，但达不到，你一定不可能成功！
以丰田为例。丰田公司在1955年将丰田宝贝（Toyopet）打入美国市场，结果大败而归。原因就主要是产品经济属性层面上的：质量存在缺陷、噪音大，设计不合理，外观难看，车灯甚至暗得不能达到加利福尼亚州的行车标准。
1959年，丰田公司将丰田宝贝作了大规模改进，改名为丰田皇冠（crown），质量是大幅度提高了，但一年却只卖了２８８辆。
为什么产品质量大幅度提高之后，消费者却不买帐？丰田在美国开始了大规模的市场调查，力图找出问题的症结。调查非常全面，从美国人的身材特点、精神面貌、经济状况、年龄分布到购车动机、购买方式、购买偏好、购车标准和道路等级等等。
调查结束后，丰田得出了两大结论： 1. 美国人喜欢车中腿部的活动空间大，转弯灵活，容易操纵，但又希望花费少，耐用，维修方便。 2. 汽车在美国作为身份地位象征的传统倾向，正在不断削弱，作为一种必要的交通工具的趋势正在形成。
针对这两大结论，丰田设计出了美国化的日本车：花冠（corolla），并在美国发动了一场声势浩大的广告战。接着，丰田 经过对催化剂系统、稀薄燃烧、转子发动机、燃气轮机发动机等各个领域的探索，成功地成为全球节能和环保的领导者。
丰田的美国攻略，表面上看是功能层面的成功：节能，易于驾驶，质量可靠。但丰田如果不是把握住了美国汽车消费平民化趋势，如果没有1973年 和1979年的两度石油危机，丰田不可能获得如此辉煌的成就。
也就是说，汽车平民化趋势中，美国消费者已经开始反感美国三大汽车公司那种高高在上的贵族气派，他们需要找到一个知音来满足他们的消费愿望。此时，丰田的优质低价，人性化内部设计，就成了美国这一趋势的代言人，丰田打败三大汽车公司的胜利，与其是产品的胜利，不如说是社会消费趋势的胜利。
另一方面，当中东石油危机导致全球能源危机的时候，丰田就一跃而成了节能与环保的领导者，人们发现，原来有一家公司早就在为这一时候作好了准备。如果说丰田在优质低价，以及人性化内部设计，还是顺应了时代潮流的话，那么，此时的丰田已经在领导和创造世界潮流了！丰田公司由此一跃成为世界级公司！
丰田公司（包括目前的三星电子）的历程清楚地说明了，产品本身所包含的丰富内含：经济属性只是提供了产品的功能价值，社会属性提供了消费者的价值，而组织属性则提供了企业形象本身！从难度上讲，产品的经济属性是很容易实现的，社会属性也能够通过消费者研究把握，最难的组织属性：这时候的企业已经不再是一个单纯的经济组织，它同时是我们这个时代的领跑者！
市场竞争的法则清楚地说明了这三种属性的价值：我们只愿意给产品的经济属性付很少的钱，而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。就此而言，所有世界级公司，拿到的主要不是产品功能层面的钱，他们拿到的大多是社会属性，特别是组织属性的钱。
这就所谓的品牌溢价，即由于我们对这些优秀公司抱有好感（社会属性），由于我们对这些公司肃然起敬（组织属性），我们愿意为他们的产品多花钱，尽管这些公司产品的功能或经济价值与你的完全一样。
到目前为止，中国公司之间的竞争主要是在产品的经济属性之间展开的。我们看一下娃哈哈等一批消费品公司，不断推新产品冲击市场就会清楚这一点，这种时候，新产品基本不是什么创新，而是我们没有能力去创造产品在社会属性与组织属性方面的“溢价”，只好在产品的经济属性上下功夫，没有新产品，这些公司基本上就活不下去了。
相反的是，可口可乐几十年来，就是那么几种产品，宝洁的海飞丝也已经卖了三十多年，麦当劳更是将汉堡卖向全世界，但你会觉得他们过时吗？
所以,突破困境的钥匙仍然在我们手中,那就是重新定义产品的属性,真正的战场并不在经济功能战场,而是在社会与组织功能战场!
感谢大家的回复与参与,我这两天一直在思考,如何提供一个模型我们大家在一个平台上讨论,平台也许不对,但没有平台错误会更多.
基本出发点:员工的五大需求与企业两大要素
员工或者求职者的任何需求,无非就是马斯洛需求的表现,利益与稳定(安全)是生存需要,、沟通与职位（尊重)是人际关系需求，成就是自我实现的需要.所以,员工或求职者的需求我们可以用马斯洛五个需求来体现. 在具体的操作上,利益讲的是得失,安全讲的是开放,沟通讲的认同,尊重讲的是诚信,成就讲的是尊严,这是个人层面的要素.
公司的两大要素是：业绩与文化.业绩讲的是收益>成本,而文化讲的是(组织中的相同)>(组织中的不同)
出发点与目标:问对问题比回答问题更重要!
记得我在读博士的时候,导师告诉我,问对问题往往比回答问题更重要,当时并不怎么理解,后来到了摩托罗拉工作,便体会很深.比如企业的一切问题,都要从客户角度出发,这样提问,比一切回答都重要!
同样,大学生就业表面上是供需的结构性矛盾,其后其实是中国教育体制与企业商业化需求之间的矛盾.我们天津公司的总经理是北大毕业的,深圳的总经理是清华毕业的,他们不可谓不优秀,在我与他们的合作中,我深切地感到,我们之间的合作过程中,我经常提醒他们的,是要从基本的得失观,也就是商业观看问题,然后再说关系与成就,再说如何为企业创造价值.
按马斯洛的需求理论,利益需求是基本的生理需求,没有满足生理需求之间,其它的需求都是将要的需求,但我们往往把利益理解为钱,其实真正的利益是一种观念,一种得失观.没有得失观,也会有利益,但只有在得失观指导下的行为才是真正的商人.
所以,我建议,大家在回答面试者的提问者,不妨问自己,这个问题的出发点是什么?对自己这样提问,然后才有真正回答:多用得失观,才用成就感,得失观讲的是企业雇用我,我得到什么?我付出什么?企业提到什么,企业又付出什么?而成就感更多讲的是"我..."
当然,人际关系与自我成就,是很重要,但这一步要与企业合作,也就是要基于企业的业绩与企业文化来完成,这就是市场经济,你想获得好处吗?要从与别人的交换中来,这一步,我们下次再谈,
再次谢谢诸位的参与!
问题1的提出，在公司层面上主要就在于文化上不同>相同 据数据统计,每年的六百万大学毕业生,大致有一百万左右找不到工作,而在参加工作的四五百万中,半年后大致又有一百万左右辞职而离职.
而作为一家咨询公司,我们的大量客户却在抱怨,如何才能招到人?我做了一个大概的统计,大部分企业现在要招到一个合适的新人,大致的成本在两千元左右,这还不算时间的机会成本!
一方面是大学生找不到工作,另一方面是企业招不到人,这种矛盾的现象是为什么?我觉得,找不到工作是供给问题,而招不到人是需求问题,供给也多，需求也大，但就是供需不平衡，经济学管这种现象叫＂结构性矛盾＂．
如何解释这种矛盾？
我个人的看法是，大学生就业的问题，表面上是供给的结构性矛盾，但真正的原因却是文化层面的，那就是他们是市场经济下的一代，但他们却找不到支撑这一代人的文化理念：他们在父母那儿面对的是纵容与压力，在老师那儿面对的是考试与竞争，在社会中面对的是钱的威力，而在企业那儿面对的却是＂人际技巧与生活厚黑学＂！
更基本的是, 中国目前企业的管理者文化,表面上是六七十年代,但实质上,他们这一代,当然也包括我自己,实际上继承的仍然是传统的"父母官"那一套管理,他们喜欢的仍然是"任劳任怨""从基层干起"这一类干部模式,或者立竿见影这种业绩理念,这样,当这种用人观念碰到自私而独立的八十后,冲突就出现了!
当然，我们并不忌讳这一代人的问题，但他们的问题又是谁的问题？特别是，当几百万大学生处于失业状态的时候，我觉得这种时候，我们要思考如何提供给他们新的文化环境，所以，我最近在研发企业新员工培训体系的时候，就一改过去的知识体系，过去，我们要可能强调的是商业结果与客户价值，但我觉得这些词都是压抑性的词：即他们是有问题的，我们要去改造他们！
当打压起不了作用的时候，解决问题的关键可能是我们对这一代人的理解与鼓励不够！所以，最近我做的是＂领导力＂与＂谈判＂，当我在领导力与谈判上研发得越深，我就越感到，我们需要建立一套全新的知识体系，来支撑这一代人在中国经济舞台上的崛起，而这种知识体系的起点是弘扬他们这一代的主体，而不是打压他们的主体，＂领导力＂，＂谈判＂都是主动性的知识体系！
这不是那一个人的事，这是全社会的事，所以，我很希望有共识的网友一起来研究与实践，我会开放我的研发与你们共享！当然，最好是你也与我共享你的思想与见解！
国内手机厂家日子不好过，这已经不是什么新闻，但国产手机的领军人物之一的波导，去年不仅销售额大减，同时亏损达5.9亿元。联想到国内其它手机厂商在业绩上的“集体不作为”，这不禁让我们怀疑，问题也许不是出在业绩本身上，而是出在手机厂家战略层面的集体无意识！
以波导为例，波导近10年的发展史，基本上就是一个机会型的增长史。1997年，波导的销售额是四千万左右，03 年首次突破百亿，而到07年却又下滑到45亿，这种过山车式的业绩曲线，基本代表着中国手机厂家的典型发展历程！
中国手机的出路何在？当中国成为世界上手机用户第一时，中国的手机制造商却在集体衰退？
波导十年三步曲：国产手机的辉煌为什么昙花一现？
波导的十年发展，大致可以分为三个阶段。
第一个阶段是从1997年到2001年。销售额也从四千万增加20亿，完成了从寻呼到手机的产业转移，应当说，这是一次很自然也是很成功的战略转型，波导抓住了手机国产化趋势，坐上在增长快车道！
第二阶段是2002年到2004年，仅用了3年的时间，销售额便从01年的 我想,8月18日十一点五十,中国可能有一半以上的人在关心一个人,那就是刘翔
当随处可见的招贴画上都是刘翔的时候,刘翔就已经不再是一个奥运选手了,他是这次奥运会的象征之一.所以,他的比赛自然吸引了全球的注意力.
结果是大家都没有想到的,正如评论员说的那样,想过他赢,想过他输,但没有想过他放弃或者说退出
随后不到一小时,关于刘翔退出比赛的新闻发布会就举行,他的教练泪如雨下的场景--- 一个五十多岁的男人的眼泪让我们每个人身同感受,一瞬间,我们似乎懂得了竞技竞争的背后,那有着多少辛酸与委曲?
然而,刘翔毕竟退出了,我们也在经历着一种复杂的感情,作为一个管理学者,一个提倡结果导向的咨询专家,我在想,当我们在刘翔的退出中失落,甚至感到一种痛苦的时候,到底是什么伤害了我们?
从社会学的角度看,每个人都在代表着一种文化,在刘翔退出比赛这件事上,有四种文化,第一种刘翔代表的运动员文化,第二种是我们代表的观众文化,第三种是田径队代表的国家文化,第四种是比赛场馆现场的"票友文化".
刘翔代表的运动员文化内涵,不用多讲,那就是奥运会精神--更高,更快,更强,那是一种人类挑战自我,挑战极限的竞争,可能说,这种竞争的内涵里,每个运动员真正的对手都不是别人,而是他自己,每个运动员的成功,都是自我突破的成功.在这种意义上,每个人运动员当然有选择退出或参与的权利,因为生命是自己的,生命意义的更高,更快,更强,那是一生的追求,但不是必然的底线,所以,运动员在挑战自我的时候,不仅要考虑到身体的伤痛,更要考虑心理的压力与环境压力,所以,在生命的意义上,挑战自我,超越自我是一生而不是一时,成功是一生也不是一时,我想,这就是为什么奥运会从来不鼓励任何运动员带病或带伤参加比赛,那不是奥运精神,从这个意义上讲,奥运文化也代表了一种普遍的人性文化,这是任何一个人都应当抱有的基本人性观!
我们所代表的观众文化,可以说是一种评论员文化或娱乐文化,观众付出了时间成本,付出了赞扬与歌颂,甚至付出被广告影响的成本,自然就需要获得娱乐性,获得喜爱明星的胜利,在这种意义上,观众文化并不十分关心运动员的伤痛,就象拳击比赛一样,观众欣赏的是过程的对抗与结果的差异.在这种意义上,刘翔的退出自然会让我们感到失落,甚至感到受到伤害,毕竟,尽管没有人强迫,但我们是因为刘翔而放弃了时间,因为刘翔而放弃了对别人的喜爱.
田径队所代表的国家文化强调的是国家的荣誉或民族的荣耀,奥运会事实上已经代替了战争,国家与国家之间的强弱已经不需要用战争来决定,而是转移到了体育赛场,在这个意义上,国家文化其实也融入了观众文化,观众是带着国家或民族的"优劣"来看比赛的,运动员的强大与否就不再是他个人,而是这个民族或国家的荣辱,在这个意义上,已经是国家象征或民族象征的刘翔,如果是伤病不能够拿到金牌的话,那还不如退出比赛,刘翔可以输,但国家与民族是不可以输的,中国男足让我们面子全无,就是这种文化的作用.刘翔当然不是男足,刘翔是世界第一的选手,留得青山在,不怕没有柴烧,放弃是战略的一种境界呀.
现场的观众是付钱的,看奥运,看刘翔,已经是这界奥运会最大的热点,以他们付钱,付时间,付出梦想的成本来说,刘翔的退出一定会深深地让他们失望,想过他赢,想过他输,但没有想过他放弃或者说退出,那是他们内心真实的写照,从本质上说,运动员与现场观众是一对游戏的双方,没有了刘翔的比赛,就象没有了运动员的赛场,这种失落感,我相信只有现场的观众心中才会真正感受.
总结起来,刘翔退出比赛伤害了谁?我想,在不同的文化下,出发点是不一样的,运动员文化理解并支持,观众文化失落并遗憾,民族文化支持并理解,现场文化遗憾并受伤.这里可以用得上一句话:真正伤害我们的并不是事件本身,而是我们对于事件的感受!
当然,这四种文化是相互渗透的,比如一个现场观众在现场也许感觉失落,但当他面对采访的时候,他内心或许更多的就是普遍的人性文化,或者奥运文化,这一点我们在新闻发布会的电视中体会更加明显.
在管理中,经常有一个词,叫Stakeholder---利益相关者,也就是说,企业的任何一项行动,其实并不是简单的好或不好,也不是简单的有利或无利,而是要去分析不同的Stakeholder,利益不同,反应是不同的,刘翔退出比赛给了我们一个很好的案例,企业家们可以从中懂得,没有永恒的友谊,只有永恒的利益,要想获得共同的支持,企业就需要在利益共享的基础上,建立起共享的文化,在这点上,我们可以看到<基业长青>中描述的结论:所有伟大的公司文化必是单一的,所有混乱的公司文化必是混乱的!
汇源背后是一批创业者的疲软－－－－《中国经营报》专访
可口可乐遇到了难题（小标题） 《中国经营报》：可口可乐提出以179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本，这一消息报道出来之后，大多数人觉得很突然，你认为可口可乐为什么会做出这一决定？
姜汝祥：可口可乐一直是很强调自己盈利能力的。我们一般认为可口可乐的成功是品牌的成功，这当然没错，但是并不完全对，可口可乐之所以成功的关键是它一直致力于对产业链的控制。比如可口可乐一直非常重视对灌装厂的控制，有一段时间甚至将灌装厂买下来之后搞独立上市，控制产业链，这样做的结果是别的企业很难再进入饮料行业，表面上看大家都可以进，但因为饮料行业的季节波动非常大，如果没有灌装厂的话，生产速度就上不来，库存也就有限，盈利也就不行，因为饮料业的毛利是很低的，靠的是销量和周转率。 可口可乐公司历史上在这方面就有很好的投入，不像国内的企业主要注重做品牌、做渠道等，它一直就非常注重对产业链的控制。包括其和百事可乐之间的争斗，双方都很重视对灌装厂的控制，达到了双赢的结果。 但是在可口可乐和百事可乐进入中国之后，由于中国政府不允许其独资建立灌装厂，被迫进行合资，所以它们很痛苦，在全国的扩张速度和渠道都受到牵制。这方面可口可乐还好，百事可乐更难一点，所以那几年，它们的盈利力都不怎么好。到最近几年，由于中国政策的放开，他们就开始回购灌装厂，能独资的基本上全部都独资了。这样它们在国内产业链的布局就基本完成了，所以我们可以看到，前些年可口可乐在国内的营销和增长势头都非常好，盈利也非常好。 不过，近年来可口可乐遇到的一大难题是，中国消费者的口味发生了变化，不再愿意喝可乐。第一个对其形成冲击的是茶饮料，康师傅冰红茶、冰绿茶的热销对可口可乐的冲击很大，可口可乐被迫做起了茶饮料，但很不成功，这对于可口可乐来说，无疑是一个巨大的损失，因为中国的茶饮料消费市场是一直在上涨。第二个对它构成冲击是统一的“鲜橙多”，这种饮料一出来，因为符合中国人的口感而大受欢迎，一下子获得了市场的高度认同。看到鲜橙多的成功，可口可乐又被迫把它的国外的一个品牌引进来，也就是现在的美汁源果粒橙，但相比“鲜橙多”，也谈不上成功。 这样我们可以看到，可口可乐虽然在可乐上成功了，但相比可乐的成功，在非可乐饮料战场上基本是失败的。而从消费潮流上讲，未来几年纯果汁市场增长迅猛，因为纯果汁代表了健康绿色的消费理念，喝果汁的人越来越多。 道理很简单，在纯果汁中不再添加防腐剂之后，在家庭消费能力上来之后，饮料的餐桌消费市场远比户外消费更大，而纯果汁无疑是家庭餐桌饮品甚至是家庭饮品的首选，消费量非常可观，而“可乐饮料”难以进入中国人的家庭，“可乐”基本上伦为户外饮品。所以，在经历了经营茶饮料和果汁饮料的失败之后，在面对中国如此庞大的家庭消费市场，可口可乐感到形势危急，我想，它现在提出收购汇源的战略意义就在于此。
《中国经营报》：非可乐饮料对可口可乐的威胁，是中国独有的现象吗？ 姜汝祥：茶饮料，果汁饮料与可乐代表的碳酸饮料的对抗经历了一个过程。印象中，六七年前，我还在摩托罗拉工作的时候，周围的人就喜欢喝纯果汁，那时喝的是一家美国公司在天津生产的果汁，18块钱一小桶，这对大部分人来说还是比较高的，严格来说，纯果汁的口感并不怎么好，所以那个时代纯果汁流行不起来。但是最近几年，中国人的消费能力大大提升，健康绿色消费概念深入人心，而纯果汁的价格却在下降，现在十块钱左右就能买到一桶汇源果汁了，所以纯果汁的销量自然大增。 这就出现了这么一种状况，虽然可口可乐解决了自己产业链的壁垒问题，把可乐碳酸饮料经营得很好，但由于人们消费习惯的变化，其市场增长速度却在下降。这从近年来有关中国人饮料消费的结构变化就能看的出来，其中茶饮料、果汁饮料和矿泉水的增长速度远远大于可乐。于是可乐变成了一种很尴尬的产品，它在未来中国市场如何立足？ 结论就只有一个，进军非碳酸饮料市场。其实这一战略可口可乐在世界范围内早就已经进行了，比如去年在可口可乐就宣布收购美国著名的维生素水制造商Glaceau，以及全球第二大矿泉水生产商Highland Spring。而在中国这样一个崇尚天然巨大市场，可口可乐不可能不懂，碳酸饮料市场未来是在退缩的，所以，现在它收购汇源也是一种被迫的选择，再不行动的话，它的未来会更痛苦。 按照可口可乐的战略，它一定要持续性地保障自己业务的增长，过去靠的是地域性扩张，从欧美进入亚洲再进入非洲，但现在地域性扩张已经基本走到头了，它就要开始致力于产品线的扩张。照这个逻辑来看，可口可乐收购汇源是很自然的事情，甚至以后还会收购诸如王老吉，康师傅等公司我觉得也并不奇怪，按可口可乐与百事可乐的竞争逻辑，它们在行业内的竞争目的，是要巩固自己饮料霸主的地位，它们不会放弃对行业控制的努力的。
第一代企业创始人到了一定的阶段就受限制（小标题） 《中国经营报》：汇源果汁愿意将股份全卖给可口可乐，是不是他自身也存在着现金流紧张或其它方面的问题？ 姜汝祥：可口可乐收购汇源之后最大的好处在于，它可以按照可口可乐的市场理念将汇源果汁打造成一种新的消费饮料，避免这个市场进入价格恶战状态，所以，我想它会对汇源进行战略重构的。在这之前汇源一直致力于市场份额的占领，所以我推断汇源的盈利或者现金流情况不会太好，因为它在铺货与广告方面投入巨大。2001年左右汇源与德隆合作，当然有产业链合作的层面，德隆在新疆有种植基地，但不能不说资金方面也有要求，可以说汇源的资金运营状况一直都是偏紧的，因为汇源是一个市场启蒙者，一直在做投入做启蒙。这样带来的问题是，汇源的经营做的不够精细，我们看一下其设计、包装，是比较“土的“，甚至有“越来越土”的趋势，然后价格在往下走。所以尽管汇源有品牌和市场份额，但是其集约化经营做的是不够的，这一点我们可以对比一下蒙牛，虽然蒙牛广告与渠道投入很大，也在做市场规模，但蒙牛的记得状况我相信比汇源要好，道理很简单，你看汇源就找不出“特仑苏”那样的“暴利奶牛”。
《中国经营报》：上述问题，汇源为什么不能自己寻求解决？ 姜汝祥：这就涉及到一个企业的文化。当一个企业采取粗放的扩张战略的时候，他的主力构造就是一批攻城拔寨的勇士，而不是一批集约经营的职业经理。就像对张飞，我们会抱怨他为什么不学些计谋吗？一个公司在发展的时候有自身的惯性，所以很难改变。
中国经营报：除了上述原因之外，你觉得还有没有其他原因使得汇源放弃了企业经营？ 姜汝祥：实际上，目前中国很多看似优秀的民族企业都快做不下去了，因为第一代创始人到了一定的阶段就受限制了，比如娃哈哈的宗庆后、汇源的朱新礼都存在这样的问题，而像柳传志、王石，李东生这样具有善于经营职业经理层的人并不多的。我们大部分企业家都是靠市场机会发展起来的，只会“三板斧”，对于大公司的管理力不从心，所以最后选择卖掉也是一种最好的选择。我个人的看法是，国内优秀企业之所以走“出卖之路”，原因大部分是因为领导者或管理层的能力问题。我觉得如果中国政府不阻拦的话，一批优秀的企业家卖掉企业将会成中国的一股潮流。 我们可以对比一下，为什么西方的家族企业能够经营的很好，第一代企业家能够把企业顺利的转给第二代？这恐怕和他们民族文化和商业文化之间的协调有关系，西方是基督教文化，它和商业文化中赚钱的观念不冲突，而中国文化和商业文化是有冲突的，因为中国的文化是一种小农的田园文化，中国人的理想是田园牧歌式的生活，种些花草、子孙满堂，这个理想和做公司是相悖的。而西方人的基督教文化的理想是挣了多少钱？给社会做了多少贡献？给子孙留了多少？给教堂捐了多少？最后可以上天堂，这就和商业理念相符。当每个人都这样想，组织就容易建立，整个商业运行的成本就低，人们并不会感觉人格分裂。 在中国，大部分企业家是人格分裂的，要么就是工作狂，要么就是突然间醒悟了，对赚钱失去了兴趣，改去信佛、买地修心、练书法、练气功。所以对相当一部分中国企业家来说，做企业缺少快乐感，在内心深处，他们并不认为企业家可以作为自己终生的职业。因此，企业发展到一定程度之后，就遭遇瓶颈，明明知道再往上一步就可以使企业更加辉煌，但却感觉太累了，何苦呢？还不如卖掉！自身情感和团队都导致其做不下去。或者说，从一开始，这些企业家就没想过要做这么大，也不知道企业壮大之后应该怎么做？都是“摸着石头过河”，缺乏规划性。它们这种状况其实也会影响下一代，我觉得，中国第一代企业的后代中，会有越来越多的人，不愿意去接班。
跨国公司要掌握定价权（小标题）
《中国经营报》：并购之后，可口可乐会对汇源做些什么？ 姜汝祥：如果把视野放宽，会发现外资公司在对中国的民族品牌大肆兼并，背后的道理很简单，跨国公司要制定游戏规
昨天观看了闭幕式,整个过程一直有一种情绪,后悔没有参加一下开幕式,我在现场看闭幕式的过程,让我感觉,电视转播已经越来越不能够体现真正的真实了,或者说,电视是最不值得信任的媒介,因为真实的东西是通过一批电视台的眼晴来体现的,他们代表了你的眼晴,这岂不是最大的欺骗?
所以,严格来讲,我是没有资格来谈开幕式与闭幕式的对比的,现在,我只好通过电视开幕式与现场闭幕式来谈谈,不过据朋友讲我个人觉得闭幕式比开幕式要好许多,理由如下:
1,独唱不如合唱,奥运的中国要定位于未来五十年:张艺谋是位艺术大师,开幕式美是美矣,线索也大气,但却不是一个站在全球背景下的文化大师,从经济层面看,中国外汇储备雄霸世界,中国制造已经在左右着世界经济格局,而石油与粮食在最近的价格暴涨,实际上国际炒家的对象很大程度针对着中国,奥运前火炬传递风波中,去除那些敌对势力的影响,其实真正的问题在于西方强权势力失落的过程中,如果中国不能够让世界懂得中国经济强大的背后是中国人民的开放与共融,是民主与自由,那么,西方只会更加误解中国,但火炬是不能够解释这些,开幕式却可以解释,所以,当那个小女孩林妙可在唱<上甘岭>中的歌唱祖国时,我们可能满足了自己爱国与大国的情节,但在全球观众的背景下,想象一下,如果是一个中国小女孩,一个白人小女孩,再加上一个中东或者黑人小男孩一起唱一支<one world one dream>,那传递的信息比起一个中国小女孩歌唱的独唱如何?
我们应当有一种心胸与眼界,伦敦第一次举办奥运是1908年,第二次是1945年,第三次是2012年,以这种规律,中国再次举办奥运至少也要二十年或三十年之后,所以,这一次奥运绝对不仅仅是为今天的政府与今天的人民办的,而是中国在未来几十年形象的一次promotion(提升),以此角度来看,开幕式的立意是好的,惟历史呈现今天,以今天呈现未来,但选取的主题却不是全球性的,中华文明实质上一直是一个包容与共融的文明,佛教,少数民族等都是中国民族成长的一部分,成吉思汉这个入侵者也成了中华帝王,所以,以什么方式呈现中华民族的过去?我觉得呈现共融与开放,远比我们的四大发明更加"国际化",在国际化的今天,技术是谁发明的并不重要,重要的是这些技术拿来做什么?一个在意民生与民意的国家,核心是民,是人性,而不是少数人的盛世长长城!
相比起来,闭幕式就国际化多了,欢乐的主题体现着人性与民意,中国经济强大的背后是中国人的欢愉与幸福,是追求个人独立与开放的意志,这些在闭幕式中体现众多,特别在唱奥运会歌,在唱英国国歌,唱希腊国歌的时候,是由我们的合唱团与国外的合唱团一起合唱的,在现场,我沐浴在这种国际化的文化背景下,真的感觉活在主个世上真好,我们不用为国家的对抗而仇视,我们四海一家.
这种感觉在英国巴士变舞台的8分种体现更加明显,那八分钟,整个过程融入着伦敦市民欢乐的生活,甚至有警察拉着小孩过斑马线的场景,这种人性化的体现对比着我们用几百人在一个铁塔上面表演万紫千红,不同的文化背景下,快乐其实都是一致的,我想,这种对比与多元也比开幕式的大一统让人感觉更平民化,甚至宋祖英与多民戈的合唱,也表达了中国人向往融入世界的情绪,
不能不说的是,刘欢与布莱曼唱的那个奥运主题歌,象个乡间小调,这首歌在调子上,基本上是一个哄孩子睡觉的摧眠曲,作为需要全球共享,由中国人来创作的主题歌,我们需要什么样的曲风?相比起来,我觉得还不如那首北京欢迎你来得既有民族化,却不失国际化
中国是一个经济大国,但并不是一个文化大国,至少现在不是,我们向全球输出产品,但更重要的是,我们需要向全球输出文明,而这一切的前提是包容与对多元的尊重,比如金牌总数第一固然可喜,但用计划经济的手段来做体育,与我们的市场经济文明其实是有些相违的,男足的堕落其实不是一群男人的堕落,而是民间竞技体育被计划体制"包养"的堕落,而中国男蓝的胜利,其实是NBA体系的胜利,看看NBA的那些生龙活虎的家伙,再看看我们国家队一些队员的等球,那已经不是个人技能的差距,而是体制性的差距了
我走出闭幕式的时候就在想,其实我们每个企业都在奥运赛场上,只不过这个赛场的名字叫市场经济,在这样一个赛场上,我们的很多企业家心胸与眼光其实还不如张艺谋,很多人都因为赚了些钱而热衷于歌颂自己的创业史,歌颂自己的强大,其实,在国际舞台上,我们远不是主角,当我们不是主角的时候,唯一要做的事其实是学习,是融入更先进的文明,而不是着急展示自己的伟大.
美国“Ｘ一代”与中国独生子女代的比较分析
每一代人都喜欢用否定上一代，来肯定自己的价值。但这一次，轮到我们被否定了。记得三年前，我对一位著名ＩＴ企业家说，谁能够领导独生子女，谁才能够领导２１世纪的中国企业。他愣一下，显然，即使是领导高科技行业的他，也没有想过这一问题。
三年过去了，当我再次提出这一问题时，仍然有很多企业家一愣。显然，很多企业家没有想过这一问题。当我们的员工，我们的消费者正在一天一天独生子女化时，我们媒介上，大多是简单地把他们归于“没有责任的一代”，而许多企业的领导居然连想都没有想过如何领导独生子女，这多可怕？
这样的场景，也曾经在美国上演过。所以，对比一下当年美国“Ｘ一代”如何从被“妖魔化”，又如何成为美国新经济的主力过程，能够帮助我们看清自己的处境与出路！
一， 美国“婴儿潮一代”眼里的“Ｘ一代”：上一代永远都会觉得下一代不顺眼
在我们的印象中，美国是一个文化急剧变化的国家，似乎一切新思维与怪现象，总是从美国开始。但实际上，这是一个错觉，五十年代，或者说二战前的美国，是一个非常传统的国家。在美国对这一代人有一个形象的描述，叫“沉静的一代（Silence Ｇeneration (1925-1945)）”。
“沉静一代”之后迎来了“婴儿潮一代”（baby boomer）,这一代人指的是从1946 到1964出生的人, 总数大约有7５８０万人，其中高峰期的1957年,出生婴儿达到430万，几乎是战前同样年份的两倍。
“婴儿潮一代”之后，就是所谓的“Ｘ一代”，这一代指的是出生于1965年至1979年的人，总数大约有４０００万。目前美国的劳动力结构中，大约只有百分之十左右的“婴儿潮一代”还在工作，其中大部分已经是“X一代”。
“婴儿潮一代”普遍被为是“生活是为了工作的一代（live to work）”，这一代是美国八九十年代经济繁荣的创造者。可当九十年代初期，当打着“工作是为了生活（work to live）”旗帜的“Ｘ一代”进入工作的时候，这两代人之间爆发了极大的冲突。
在把持着社会话语权与企业控制权的“婴儿潮一代”看来，“Ｘ一代”是一批“个人主义者（Individuals）”：他们懒散（Slackers）,缺乏责任感（ Lacking Career Drive），与进取心（Ambition）。可在“X一代”看来：“我们不知道我们的父母为什么要整天工作?然后回家来就不停抱怨（complain）,然后争炒，然后离婚，我们不明白他们为什么活得如此悲哀？但我们告诉自己，这不是我们想要的生活。”――在美国报纸上，你经常可以读到“X一代”这样的表白。
“婴儿潮一代”发现，“X一代”不仅不守纪律，而且动不动就离职，从来不懂得“成功源于坚持”！但在“X一代”看来，“我们衡量的标准不是投入，而是产出。不是多勤劳，而是勤劳之后我得到什么。我们选择工作单位的时候，不是在这个地方的工作如何被完成，而是在这里完成工作的时候，我的感受有多好？” 哈维，３４岁的工程师，“Ｘ一代”的典型代表，这样回答电视访问：“我经常花两个小时去吃午饭与休息，我发现，这样我下午的工作效率很高，可是，我发现我的老板每天工作１３，１４个小时，然后几乎没有什么效率，这太愚蠢了（Stupid）！”
在“婴儿潮一代”看来,“Ｘ一代”似乎是故意与社会作对。“Ｘ一代”显得是如此的独立，他们往往动不动就离职，很多人选择去做“SOHO”一族，或者自己创业。但这能够说明他们独立吗？在工作的时候，“Ｘ一代”似乎成了被动的等待者，你不给他沟通好工作的内容与价值，那么，你就不可能得到满意的结果，有一个企业家惊奇发现，如果经常与他们一起讨论，即使不是讨论什么企业远景或使命，也会大大提高生产的效率。
这种矛盾的现象说明什么？社会学家进一步研究发现，这是因为“Ｘ一代”有４０％生活在单亲家庭或离婚的家庭，他们目睹了父母一辈子对公司忠诚，可最后仍然在裁员中伤心地回家，所以他们不再相信公司。当他们自己选择的时候，他们很独立，愿意尝试新事物；然而当他们淹没在组织中的时候，他们对沟通与交流的需求，远远大于他们对工作的兴趣。
二， 中国的独生子女代：特殊历史产物下的新一代
从１９７８年开始，中国开始了独生子女政策。所谓独生子女是指这样的一代人，其父母一生只生他（或她）一个。也就是说，独生子女没有任何同胞的兄弟姐妹。其中男性为独生子，女性为独生女。
独生子女在同龄人口中的比例，是表示独生子女的相对数量指标。根据有关学者的估计，截止到1997年我国累计独生子女数已达到8800万，1999年大约在一亿左右。每年新增人口中，城镇大约百分之七十是独生子女，而农村大约是百分之十。
以２０岁进入就业年龄计算，新千年就已经是独生子女大规模进入就业的开始，也就是说，我们已经进入独生子女时代五、六年了。虽然这些年，他们在话语权与管理权上应当都还是“受压迫者”，激烈的冲突尚未激发，但对比美国婴儿潮一代，与Ｘ一代的冲突，我觉得中国独生子女代与上几代之间的冲突，将必然到来！
从代际上讲，中国企业员工的主体构成是“高考一代”，也是就一九七七年恢复高考后，接受正规高等教育和中等职业教育的一代，这一代人的出生，大致是１９５０到１９８０年。这一代人的构成其实非常复杂，有经历过上山下乡的“回城一代”，也有完全在教育体系下成长的“应试一代”。不过，由于时代背景与家庭多子女的原因，“高考一代”都普遍经历了家庭生活的艰辛，所以，这一代人信奉的人生教条是，“吃得苦中苦，方为人上人”。
出生在1980以后的独生子女代，社会对他们的评价是 “过于自我、追求享受、害怕吃苦”，并忧心忡忡地给他们戴上了一顶帽子――“小皇帝”，那是一个唯我独尊的代号。
经过这样的媒体渲染，人们已经习惯于把独生子女看成是这样的人群：他们以自我为中心，为所欲为，十分任性、自私、贪婪和霸道；只注重自己的感受，只想自己吃得好、穿得好、玩得好，却较少顾及甚至不顾及他人的利益；不太注重名誉，意义，而崇尚金钱，实惠，追求高消费，甚至为了达到目的不择手段。
中国青少年中心曾做过调查：在谈起独生子女一代时，70%的中小学教师都持否定态度，优点几乎谈不出来，95%以上的人都认为他们“今不如昔”。老师尚如此，可以想见的是单位或公司主管的评价。
为什么会这样？我觉得,与其说是独生子女真的有问题，不如说是，我们以“高考一代”的观点来看 “独生子女代”。
在我们这些“高考一代”看来，“人往高处走”，这是没有问题的，但要稳妥，在没有把下家找到并签约之前，在单位宁可逆来顺受，也不可轻易与领导翻脸。然而，“独生子女代”可不会这样想，阿鹃从北京一所名牌大学经济管理系毕业才一年，已经跳了两次槽，现在失业在家里，却一点也不着急。她第一次就业是在一家外企管理财务，工资挺高，但她嫌工作太单调。第二次给一家私企做总经理助理，又觉得老被人使来唤去没意思。谈起理想的工作，阿鹃的回答是：“薪水不必特高，但是要能发挥我的特长和个性，我才不做赚钱的机器呢。”
毕业于名牌大学计算机专业的小罗，却是待业了一年多后，今年刚参加工作. “这两年是就业高峰，所以，虽然揣着计算机专业的文凭，我还是屡屡被拒。当然，也不是没有单位要我，但都和我的希望差距太大。当时我就打定主意，不找到顺心的工作，宁可失业。”小罗还告诉记者，他有好几个同学才工作了两三个月，已经跳槽了。
我们这些“高考一代”在参加工作的时候，不管是父母朋友还是单位领导，所有的人都会告诉你，刚走上工作岗位，第一要谦虚，第二要肯吃苦，第三要听领导的话，第四要从基层蹋蹋实实地做起，一步一个脚印。有记者采访了上海黄浦区职业介绍所的求职辅导员蒋老师，蒋老师向记者介绍了一个典型“案例”：“有个男孩子，我们给他介绍了不少工作，可他总是做不长，最长的一次也只做 |
