中研博峰整合咨询

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中研博峰咨询有限公司 咨询顾问 余毅

前言

门户是互联网（包括移动互联网）世界的总入口，是未来掌控价值链资源的核心。面对即将到来的全业务运营时代，电信运营商纷纷提出向综合信息提供商转型的口号，并相继推出了各自的增值业务平台和门户。与互联网公司相比，电信运营商建设增值业务门户有一定的优势，目前也取得了一些成绩，但是仍然面临许多挑战。本文在对中国运营商增值业务门户现状进行分析的基础上，提出了建设增值业务门户的设计理念、设计原则和设计思路。

一、门户是未来掌控价值链资源的核心

 1、门户是互联网（包括移动互联网）世界的总入口

门户（portal），原意是指正门、入口，现多用于互联网的门户网站和企业应用系统的门户系统。从广义上来说，门户是一个应用框架，它将各种应用系统、数据资源和互联网资源集成到一个信息管理平台之上，并以统一的用户界面提供给用户，使企业可以快速地建立企业对客户、企业对内部员工和企业对企业的信息通道，使企业能够释放存储在企业内部和外部的各种信息；从狭义上来说，所谓门户网站，是指通向某类综合性互联网信息资源并提供有关信息服务的应用系统。

门户网站最初提供互联网内容检索和网络接入服务，后来由于市场竞争日益激烈，门户网站不得不快速地拓展各种新的业务类型，希望通过门类众多的业务来吸引和留驻互联网用户，以至于目前门户网站的业务包罗万象，提供品类繁多的互联网常用内容和服务，如新闻、娱乐、影视、音乐、网络游戏、搜索服务、聊天室、论坛、电子商务、电子邮箱、博客等，使得门户成为了网络世界的“信息和服务超市”，成为用户接入互联网世界的主入口。

2、电信运营商需要建设增值业务门户

图1　门户是整合资源的核心

随着全业务运营时代的到来，面对从基础电信服务向综合信息服务转变的行业发展趋势，各大电信运营商纷纷提出了由基础电信网络运营商向综合通信与信息服务提供商转型的口号，开始建立增值业务平台并向客户提供综合信息服务，如中国移动推出了“移动梦网”，中国电信推出了“互联星空”，日本DoCoMo推出了“i-mode”，韩国SKT也分别推出了自己的游戏和社区门户。

以门户为核心，电信运营商把服务提供商（SP）、内容提供商（CP）、设备厂商、系统集成商、IT厂商、专业咨询公司等价值链资源聚合在一起，为客户提供各种电信业务、应用服务和内容服务，满足消费者生活、学习、工作和娱乐等多方面的需求，带给客户全新的消费体验。在电信全业务运营时代，谁掌控了门户，谁就能掌控客户需求，掌控整个价值链资源。

二、电信运营商建设门户的优势和劣势

 1、建设的优势

 电信运营商建设增值业务门户主要有以下几大优势：

1）巨大的现有客户群
 目前中国四大电信运营商（中国电信、中国移动、中国联通和中国网通）的用户数均在一亿以上，这种亿级的用户规模是一般的互联网公司无法比拟的，虽然这些用户目前只有少数人使用电信的增值业务，多数人还是以语音业务为主，但是他们为运营商开展增值业务提供了巨大的发展潜力。

2）丰富的网络资源
 四大电信运营商均拥有庞大的从骨干层到接入层的网络资源，为其提供增值业务奠定了网络基础，其他的内容或者服务提供商只能依附于电信运营商的骨干网络资源，才能实现虚拟运营。

3）完备的应用平台
四大电信运营商不仅拥有强大的宽带网络资源，同时还建设了各类多功能的应用平台，如IDC资源、内容/媒体推送平台、业务支撑平台（如用户的认证、授权、计费、客户关系管理等），这些资源为电信运营商开展增值业务提供了强有力的运营支撑。

4）庞大的渠道系统
电信运营商拥有庞大的电信营业厅、网上营业厅、社区经理、代理商等市场推广和销售渠道资源。

5）强大客户服务能力
电信运营商都建立了成规模的客户服务系统，能够很好的满足客户的服务需求。

2、 建设的劣势

电信运营商从传统的通信业务提供商转变成综合信息服务商，从业务内容到运作模式都发生了巨大变化，因此也面临很多挑战：

 1）没有门户运营经验
电信运营商通过打造增值业务门户向客户提供综合信息服务和以前开展的语音业务存在根本性的差别。以前开展语音业务，电信运营商只是提供了一个简单的通信通道，很少有增值业务，而现在的综合信息服务需要对消费者的需求进行深入的分析和掌控，需要对消费需求的变化做出快速反应。因此，电信运营商需要学习和积累门户运营经验才能更好的为消费者提供服务。

 2）没有内容和应用资源
电信运营商主要拥有网络资源，缺乏内容和应用资源，并且缺乏设计内容和应用资源的能力，因此必须依靠与内容提供商（CP）和服务提供商（SP）合作才能提供增值内容和服务，能否对这些合作者进行有效管理成了影响电信运营商转型的关键。
 
三、电信运营商建设门户存在的问题

目前，中国各大电信运营商均推出了自己的增值业务平台和门户，其中建设规模最大的两个是中国电信的“互联星空”和中国移动的“移动梦网”。这两个门户目前都取得了一定的成绩，尤其是“移动梦网”，但是仍然存在不少问题，主要有：

1、 业务展示零乱

电信运营商一般在门户上按不同的SP呈现业务，展示比较零乱。例如“互联星空”的影视频道内容由九州院线、21CN影院、星美宽频、星光影院、网视中国等SP提供，“互联星空”在首页面上直接把SP的名称列出，用户点击九州院线，就直接进入了九州院线的网站，给用户感觉不统一。中国移动的“移动梦网”的内容组织也是以各个SP的独立模块为主，各个SP模块内部的内容存在同质化，频道内容的组织缺乏逻辑性和客户化，不利于客户的体验和感知。

2、没有按客户导向设置频道

电信运营商一般按业务设计频道，如新闻频道，体育频道，音乐频道等。这是一种产品导向的陈列方式，没有考虑客户的需求差异。如学生喜欢比较多的娱乐、音乐、影视方面的信息，收入较高的商务人士对财经、股票、基金等商务信息更加看重，普通大众对生活方面的信息需求比较多。因此应该按照客户导向的方式陈列内容，为不同的消费群体提供不同的业务。

3、价值链偏长

目前电信运营商主要采取“运营商+SP”的模式进行增值业务运作，这在门户发展初期有利于迅速整合资源，降低管理难度。但是随着增值业务运营的深化，未来电信增值业务门户要以一个完整的入口形式出现，这种模式已经开始略显拖沓，SP作为CP和运营商之间的中间商已经不能完成未来的历史使命，整个价值链需要进一步的简化和优化。

4、没有实现有线和无线门户的互动

中国的移动运营商一般同时拥有有线门户和无线门户，如中国移动拥有有线互联网（WWW.MONTERNET.COM）和无线互联网（WAP.MONTERNET.COM）的门户。但是WEB门户功能一般比较单一，电信运营商没有很好的实现两个门户的互动。例如中国移动的WEB门户作为一个统一的新业务门户平台只有宣传展示功能，无法直接实现增值业务的计费和办理。

5、内容比较贫乏

目前电信运营商提供的增值业务内容不完善，不能很好的满足客户需求。例如目前中国移动的“移动梦网”仅仅覆盖了信息提供服务，并不包括如行业应用及其他创新应用等在内的应用服务内容，而信息提供服务也只是包括了一些简单的通讯与信息共

中研博峰咨询有限公司 咨询顾问 王磊

前言
针对大客户的营销，将在运营商整体营销中占据越来越重要的地位。对于正处在转型期的国内电信运营商而言，仅采用单纯的价格战或产品组合策略已无法适应大客户市场竞争的需要，运营商必须顺应转型特点要求。首先需要深入探询客户需求，实现整体解决、服务、网管、项目管理、沟通等多种能力的无缝对接；其次，针对大客户项目特点，建立项目导向、团队驱动的机制，全网协调资源，跨单位跨部门前后联动，提升效率；同时，运营商还需要在现有基础之上不断创新，从机制、方案、服务等各方面满足跨国客户的需求；构建学习型组织和团队，增强面对跨国客户的人才储备和培养能力，提升知识管理能力，建立长效机制，以实现可持续发展；这样，运营商才能够在激烈的竞争中脱颖而出，实现较高的客户满意度，搭建有效的竞争优势和离网壁垒，真正满足大客户的需求。

正文
在运营商内部的客户细分中，大客户属于高价值客户群体，这类客户群为运营商不仅带来收益价值，更带来品牌、专业服务能力、行业领先优势、社会影响力等多方面的增值价值。以亚洲某领先的电信公司为例，资费收入最高的1000家大客户，虽然数量仅占客户总数的0.06%，收入却占总收入的31%，利润占总利润的37%。因此，随着国内电信运营商市场竞争的日趋激烈，大客户已经成为竞争的中心焦点。

对于正处在转型期的国内电信运营商而言，仅采用“红海战略”，即纯粹的价格战或简单的产品组合已无法适应大客户市场竞争的需要。如何顺应电信企业转型特点，通过适当的“蓝海战略”，在激烈的竞争中脱颖而出，真正满足大客户的需求，实现较高的客户满意度，搭建有效的竞争优势和离网壁垒，已成为运营商亟待解决的问题。

中研博峰经过长期研究和分析，总结出了转型期电信运营商在大客户市场竞争中致胜的若干关键驱动因素，与大家一起分享。

一、需求驱动 实现与客户的无缝对接
全球经济一体化的趋势不可避免，世界正变得越来越扁平，全国性大型企业集团、跨国企业区域性总部甚至跨国企业集团，在大客户中将占有越来越大的比重。首当其冲的，运营商的业务能力必须与大客户的需求实现无缝对接，方可在竞争中致胜。

整体解决能力需求对接：
运营商要能够明确客户的潜在需求，从而确定有效的整体解决方案，按照集团客户思路设计产品及维护服务，并整合各种需求，设计增值服务。

SLA能力标准需求对接：
针对大客户需求级别越来越高的特点，明确端到端SLA的实现能力及具体参数，具备网络构建和维护服务中的资源调配机制和能力，这也就需要运营商内部要实现跨域协作流程、端到端服务流程的标准化，实现计财、通建、网络、运维、研发等多部门之间的资源配置和工作配合。

网管管理需求对接：
运营商要建立与跨区域或跨国客户全国性或全球性网管体系对应的流程和接口，将网管系统功能延伸到客户端，并针对客户需求，实现定制化的管理流程和接口。

项目管理能力需求对接：
运营商要具备跨域工程与服务的进度和质量控制能力，实现全程全网的统一管理，这就需要按照项目标准制定相关管理规程，设立项目经理，负责售中策划，设立集团项目经理，负责售后协调。

服务能力需求对接：
运营商要具备一站式服务能力，实现所有服务的接口标准化，设计单点接口和流程。

沟通能力需求对接：
针对大客户地域分散、人员众多的特点，运营商要全面加强与客户的商务沟通能力，对于跨国性客户还要能够实现双语沟通和服务的提供能力。

二、项目驱动  团队引领致胜
国内电信运营商长期以来的“重网络，轻服务”，“重技术、轻市场”的运作模式，在大客户竞争时代将面临严峻挑战，因此，必须扭转大客户对传统运营商“老大国企”的不良印象，采取灵活机动的“蓝海战略”应对，打破前后端、商务与技术分离的模式，实现项目导向，团队驱动，在全网内有机协调资源，跨单位跨部门前后联动，提升效率，扬长避短，让大象也能跳舞！如下图所示，电信运营商只有采取全新的项目驱动模式，才能在竞争中真正致胜。
 

图1 电信运营商大客户项目运作创新模式图

三、创新驱动 寻求转型突破
目前，部分运营商仍在沿袭面向传统低值客户的价格战、关系战或产品组合等“红海”竞争套路，在大客户的全新竞争环境中开始陷入困境。运营商必须扬弃过时的模式和经验，通过不断创新，因势而变，才能获得转型突破，拥抱蓝海，赢得新出路！

机制创新：
①首先是工作模式的创新，要根据跨国客户需求特点调整机制，在全网范围内推行前后端联动的工作模式，实现本地网及跨省的资源协调管理。
②其次是组织机构的创新，要改变原有以部门为主的组织特点，采取项目团队形式和项目经理负责制，确保将最合适的人员投入项目团队，大大提高组织效率。

方案创新：
①技术方案：在大客户营销中，技术方案已不能再单纯考虑技术的先进性，而是要重点体现运营商端到端的整体解决实力和跨区域的本地实施能力。
②商务方案：同时，商务方案中的服务承诺要严谨透明，严格量化落实，杜绝虚假承诺；还要能够预先判断各种风险，并设定相应免责条件，严格规避风险。
③报价方案：在报价策略方面，不能简单的搞价格战，方案要灵活、多变、实用；针对大客户后续维护服务量大的特点，要充分突出“服务有价”的理念并争取客户的认可，尽可能多采取阶梯、菜单列表式报价，给客户提供更多的自由选择。

服务创新：
①持续做好客户在本地网内的各项服务，不断改善客户对运营商的感知，为可能的商机做好准备；同时，有针对性的为客户选择增值项目，提高服务的可扩展性，满足客户近期和远期需求。
②对售后服务可实施矩阵式管理，同时保证横向的本地化服务能力和纵向的服务小组贯穿能力，在一定阶段之后，能够基于服务水平协议（SLA）提供差异化的客户服务，并明确客户服务承诺和服务标准。
 
四、知识驱动  构筑长效机制
大客户营销的一个特点是客户具有相似性，营销经验和知识具有可复制性，因此，运营商需要在内部完善知识积累，逐步将经验转化为知识和能力，并在后来的工作中获得复用。进而通过构建学习型组织，完善面向大客户的人才培养、使用机制，在组织内部和组织之间实现有效的知识管理，提高团队的知识应用能力；从而建立长效机制，实现可持续发展。

搭建人力资源储备与培训制度：
①首先要根据大客户项目的需求，有意识的储备人力资源，对纳入后端的各类人才，随市场需要调用，并建立相应的考核机制。
②同时要加强人力资源培训，完善系统化高标准的培训体系，组织面向案例和项目的团队学习培训，构筑学习型组织，提升人员的学习能力。

实现有效的知识管理能力：
①实现方案模块的设计、定制与更新机制；提高商务模式、管理模式、服务产品模块的复用能力。
②建立对各种商务文件样本、高质量的中/英文文本、富有竞争力的述标PPT文本等资料的有效的知识管理及应用能力。

构筑长效机制：
①建立大客户项目支撑体系，将后端以职能支撑转为以市场项目为中心的支撑；完善项目经理负责制，开发有效的项目管理工具。
②建立本地网与支撑单位和资深专家之间的长效支援机制。
③设立项目专项基金，将以职能部门为中心的资金资源管理模式转变为以市场为中心的项目基金管理模式。

总结
综上所述，面对利润丰厚但竞争同样激烈的大客户市场，运营商需要在深入探询客户需求的基础上，从组织机构、业务流程、人才培养、长效机制创建等各方面，提升自身的能力，通过不断的积累知识和能力，实现可持续发展和在竞争中的角色定位的升级，真正打造从优秀到卓越的企业团队，成为客户的战略同盟者，与客户一起走向成功，实现双赢！

中研博峰咨询有限公司

前言

在经历了数年曲折反复之后，中国3G终于进入到商业运营之前的最后冲刺阶段， 3G的梦想将很快成为现实。可以预计，在这场旷日持久的3G争夺战中，受益最大的无疑是对移动运营牌照如饥似渴的固网运营商们，通过获得3G经营许可权将成为真正意义上的电信全业务运营商，想借此来扭转固网用户数和市场份额日益下滑的不利局面。

毫无疑问，3G的到来会给国内移动通信市场带来翻天覆地的变化，市场竞争将更为激烈。渴望获取更大市场份额的新入者（如中国电信、网通）与现有市场的优势在位者（如中国移动、联通）都面临着3G业务运营成功与失败的挑战。因此，国内电信运营商应及时根据对环境及其变化的判断，结合自身不同的内部资源和能力，形成各自的经营战略，这其中可以包括投资建网策略，采用何种经营模式，产业链如何整合等，也可以细指到如何细分市场、产品定位、采用何种定价策略、渠道如何改进等。

基于中研博峰在国内电信行业多年的实战经验，本文将从市场、业务、运营、终端以及商业模式等角度，为国内运营商在3G时代的发展提出一些策略建议。

一、以细分用户市场为基础，打造差异化品牌定位和营销策略

从市场角度来看，3G与2G最大的不同在于3G主要是对现有移动通信存量市场的经营，所以说市场细分是3G发展的关键。电信运营商只有抓准重点目标用户群，才能从3G时代一开始就占据市场的优势地位。笔者认为，现有移动通信市场可以通过战略和战术两个层次来进行细分。

1、以战略市场细分为基础的差异化品牌策略

战略划分是在对整个移动通信市场发展趋势基础上把市场划分为具有鲜明发展方向的用户群体，从而有利于运营商进行用户品牌规划。基于此原则，可从语音业务支出和数据业务支出两个维度将市场分为三大类战略用户市场，分别是语音用户（以语音业务需求为主的中低端用户）、数据用户（以数据业务需求为主的中低端用户）、高端用户（ARPU不低于150元的用户中高端用户）。

(1) 语音用户的品牌应摆脱低端形象，充分利用人们对家庭的依赖感和亲切感，着力营造家庭、温暖、实惠和用心服务的品牌内涵。建议突破移动通信概念，整合互联网、固定电话等多种资源，用全方位的个人和家庭通信解决方案，打造强势用户品牌。

(2) 数据用户的品牌建设对于3G新入者（如中国电信、网通等）将面临严峻的考验，除了要自身品牌定位精准之外，还要充分考虑与现有中国移动“动感地带”，中国联通“UP新势力”等既有数据用户品牌的差异性。建议从扩大数据业务目标用户群范围，如将数据用户年龄定位靠近25-30岁，品牌内涵较“动感地带”等更偏成熟化以及对重视社会价值的追求，从而打造健康、积极的品牌形象来服务于3G数据用户群体。

(3) 高端用户的品牌建设属于高收益和高风险并存，特别是3G新入者，是否确定以高端为主打市场和是否做高端用户品牌将首先取决于自身3G网络的建设情况，能否满足高端用户群体对于高质量的网络服务需求。若盲目追求高端，忽视因准备不足而带来的负面影响，必然会造成自身企业形象的巨大损害。如下图1所示。

图 1  战略市场和战术市场细分图

2、以战术市场细分为基础的差异化营销策略

战术细分是按用户需求特征的差异性把目标市场细分成个性鲜明的典型市场，有利于电信运营商在各战术细分市场上有针对性开展差异化营销，争夺3G用户。

(1)比如对中学生群体应更注重时尚性数据业务应用，提供诸如在线游戏、收看电视节目、电影点播、学习、图片下载等新业务，提供的手机终端应更为便宜、更炫，款式上要求要尽量活泼小巧，并结合家庭组合套餐、捆绑业务以及移动定位等。如SKT针对13－18岁的中学生群体推出了TTL Ting品牌，以经济资费和年轻人喜爱的娱乐服务为主要特色。

(2) 对大学生群体则以时尚性和个性化数据业务应用为主，提供如在线游戏、收看电视节目、电子邮箱、电影点播等数据业务，并广泛利用各种教育资源，通过合作的方式，开展多种形式的校内、外促销推广活动。如SKT针对大学生和即将进入社会的年轻人推出的TTL品牌，提供娱乐折扣、文化信息共享等特色服务。

(3) 对老年人群体应以接听包月、亲情号码、后付费等多种方式降低用户通信费用支出，并提供统一支付、捆绑套餐以及家庭护理、安全、医疗等多方面的数据增值服务，来吸引中老年群体的关注。如KTF推出的Hyo（孝）是专门面向老年人群体的品牌。

(4) 对企业高管群体应充分的考虑到3G初期网络建设情况，新入者（如中国电信）应利用直销客户经理有针对性的发展高端用户，尽可能将用户限于低漫游需求群体，采取高质服务、低调推广的策略，并提供移动办公、移动商务以及移动娱乐等多种数据增值业务服务包。

有效的用户市场细分是发展3G业务的基础，其中战略细分可以指导运营商建设适应3G业务发展的组织架构、营销渠道以及品牌体系，为其稳定发展提供长期保证；而战术细分可以让运营商灵活的调整3G业务市场重心，为开展高效的营销策划提供有利支撑。

 
二、准确把握市场需求，建立以客户为中心的3G业务规划

1、语音业务需求仍将是3G启动初期的市场立足点

从目前国内移动通信市场的发展情况来看，语音业务需求仍将是3G启动初期的市场立足点。首先，3G在提供语音业务上的性价比相对2G有明显优势，且移动语音市场仍有巨大的增量空间，06年上半年中国移动仍然保持着平均每月净增用户429万户。其次，国内运营商数据业务收入比重逐年提高，但在短期内仍很难与语音业务收入相比。所以，语音业务仍将是电信运营商发展3G初期的市场立足点。

从运营商运营角度来看，初期市场拓展以移动语音业务为基础也比较符合3G网络技术特点。由于3G网络建设一般应遵循“先覆盖后容量”的策略，而3G在承载数据业务时也会出现明显的“呼吸效应”，即网络承载数据业务时的覆盖范围会减小，使得初期3G网络在开展大流量数据业务时受到制约，而更加适合开展移动语音业务。

所以说，3G初期将语音业务视为市场发展的重点，符合国内电信市场的实际情况与运营商自身能力。以中国电信为例，应该在3G初期更注重两个方面：

(1) 加快传统固话语音业务向3G的迁移。面临着固话用户和收入的加速流失，中国电信应从一味的“保存激增”的泥潭中走出来，主动向个人用户提供满足固定、移动无缝切换的FMC语音业务，类似于英国电信提供给个人用户的“Blue phone”业务。

(2) 有效对现有小灵通用户向3G网络迁移。中国电信已经发展了近8000万的小灵通用户，尽管其中有相当部分都属于低端用户群体，但不乏有对3G业务需求的潜力用户群，而他们恰好能够成为3G业务的初期体验者和引导者。提供网内号码携带、发展融合语音业务、实行资费捆绑、定制终端补贴以及精确化营销都是有效迁移小灵通用户的方法。

2、3G数据业务的关键是市场细分、客户体验、引导潮流和合作伙伴的联动

在3G发展初期，与提高整体业务收入相比，3G数据业务更多是增加客户黏性、提高市场门槛的重要手段。但从长期而言，数据业务将成为3G的精髓和灵魂，并且只有通过与市场细分、客户体验、引导潮流和合作伙伴的联动，数据业务才能真正繁荣并实现其市场价值。

(1) 3G通过大量丰富的数据业务应用来适应不同的用户需求，作为运营商应加强对客户市场的有效细分，来满足重点用户群体的差异化需求，推动3G数据业务的快速发展。例如，针对追求时尚、潮流的大学生群体，运营商应该重点发展移动娱乐类数据业务，主推大学生群体所喜闻乐见的音乐、体育类视频流媒体，凸显其细分市场的差异化特性。

(2) 3G数据业务的需求是基于体验的、高层次、高弹性的需求，而需求的核心正是良好的体验。运营商应通过与最终用户的互动，使用户逐渐养成习惯，并从中不断发掘新需求和拓展3G业务。香港电信盈科在最初进入3G时，就推出了“3G优先试”计划，以超低、甚至免费的方式为用户提供体验3G高质低价语音业务以及丰富数据业务的机会，盈科PCCW也因此获得了超过10万多的3G前期用户群。

(3) 移动通信技术的高速发展使电信已逐步发展成为一个具有潮流消费特点的领域，并形成一种个性特色的消费文化。这种消费潮流可以在心理上激发大众的需求动力，产生很强的需求倍增效应，是3G业务的重要市场驱动力。但关键是如何引导和把握大众消费潮流。首先运营商须要具有较强的创新能力和对消费心理的把握能力，利用丰富的3G数据业务应用将提供运营商提高新业务创新能力和满足用户消费需

中研博峰咨询有限公司

前言

　　固网运营商业务转型收入增长点主要有两个：一是业务向移动领域延伸形成的收入增长点，二是由固网增值业务形成的收入增长点。本文通过对固网增值业务发展影响因素进行分析，提出了固网增值业务的发展策略，主要有以下四个观点：

1. 业务融合多元化：业务的发展向语音、数据、视频的融合化方向横向扩张，同时向通道接入加内容和应用的组合服务纵向延伸；

2. 呈现整合门户化：业务的提供方式将以基于客户消费行为特征，增强客户使用体验的门户化整合方式提供；

3. 渠道创新差异化：差异化的新型渠道将是未来增值业务发展的重要渠道；

4. 运营模式复合化：固网增值业务的复合化运营集中体现为业务模式复合化、业务流程复合化、组织结构复合化。

本文对于固网增值业务的范围定义为：基于固定电信网（包括通信网与计算机网）的增值业务。

第一部分　固网增值业务发展影响因素

客户需求是业务创新的本质驱动力，网络技术是需求实现的基础和手段。客户需求的演变与技术发展的趋势将是影响固网增值业务发展的两个根本性因素。如图1所示。

图1　增值业务发展影响因素 

一、 技术因素：网络的发展必将是融合的趋势

从网络的结构来看，核心网IMS统一控制的趋势；承载网分组化和智能化的趋势；接入网宽带化和无缝移动性的趋势；业务网多平台协同的趋势，必将带来网络的融合，这种融合主要体现在两个方面：

1. “三网合一”：电信网、计算机网和有线电视网向一体化的网络体系结构融合。基于这一技术的融合，电信运营商将完全可以为客户提供融合的语音、数据、电视、多媒体等多元化的业务。

2. “固定和移动融合”：固定网络与移动网络技术的基础传送层面和核心交换层面日益趋同，未来网络的接入必将实现从有线到无线的宽带无缝化，为电信运营商发展融合性业务，实现固网业务和移动业务的捆绑经营实现了可能。

二、 需求因素：客户需求呈现多元化、无缝化趋势

客户对电信服务需求的演变突出的体现是从最开始的人与人之间简单的点对点连接性通信需求，向人机通信、多点通信、信息服务的整体多元化需求演进。

1. 个人客户对电信服务的需求，更多地基于个人工作、生活、学习和娱乐的全方位、无缝化的自由体验。如图2所示，让我们从一个白领一天的工作和生活轨迹来看一下这种需求：

图2　一个白领一天的电信服务需求

2. 企业客户对电信服务的需求，集中体现为实现企业商业过程的综合通信信息整体服务提供。企业客户商业过程可以按横向内部、外部，纵向沟通、经营分为四部分：内部员工沟通、内部经营管理、外部客户营销以及产品销售实现。与之相应的电信需求如图3所示：

图3　企业电信服务需求

企业内部沟通需求主要体现为企业员工之间的通信需求；企业内部经营管理需求主要体现为提高企业管理效率和管理水平的信息化需求；企业与外部的沟通主要体现为企业形象、企业产品等的网络营销需求，而外部经营需求主要体现为企业产品销售实现的交易过程对电信服务的需求，这一点尤其值得关注，随着用户网络消费行为的成熟，逐渐从信息娱乐类消费倾向于生活应用的消费，调查表明，网上购物、在线影音、旅游等消费行为经过成功体验后将得以长期维续，同时，中国巨大的互联网用户资源也成为这一需求的强劲拉动力，据CNNIC的数据统计，至2006年6月30日，中国的互联网总人数为12300万人。

第二部分　固网增值业务发展策略

一、 产品策略：向语音、数据、视频的融合化方向横向扩张，同时向通道接入加内容和应用的组合服务纵向延伸。

第一、未来的固网增值业务将强调基于3C（电信网、计算机网和有线电视网）以及FMC（固定与移动网）的融合多元化提供。如图4所示。

图4　固网增值业务融合多元化提供趋势

融合化的业务提供将给客户和运营商带来价值的延伸与提升。对于客户而言，主要体现在两个方面：一是使客户使用电信服务的价值被延伸，如，典型的语音增值服务――中国电信“号码百事通”，固网客户在不增加成本（如终端成本）的同时获取了信息服务，价值由人人之间的语音通信延伸到信息服务；二是使客户的体验流程闭环，以企业客户为例：中国联通的企业信息化服务――e企连通。当客户因为种种原因离开办公室，中止了正在OA系统上进行的工作时，则可以通过手机继续OA上一系列工作任务的延续性操作。以个人客户为例：你可以离开电脑通过手机与MSN的好友保持联系；SK电讯将有线赛我网向无线终端延伸，使客户在离散的时间和空间随时搭建“我的小屋”；我们甚至可想象一下另外一个情景：你正在电脑上看一部大片，而此时你需要外出，这时，你的手机发挥了作用，它记录了你的断点，并让你在路上持续观看，当你回到家中时，你用手机观看影片的断点记录已存在了你的电脑中，你可以继续来享受你的大片之餐了。这并非天方夜谈，随着技术的进步与发展，必将成为现实。同时，对于运营商而言，融合多元化业务的提供将增强客户体验，提高客户黏性，最终在保持存量客户的同时，客户价值（ARPU）也得以提升。

第二、基于运营商管道服务的接入加内容与应用的组合，面向公众客户，主要体现为从向客户提供基础语音通信服务到向客户消费过程提供内容及应用服务延伸；面向企业客户，主要体现为从向客户提供租用线路服务到满足和优化用户商业过程提供整体解决方案延伸。

1.面向公众客户的固网增值业务，主要有以下三类业务：

(1)智能化的个人信息增值业务。个人信息的范围主要包括：信息的查询、存储、传递等。且信息服务延伸于各类终端，不受接入方式的限制。如：当前中国电信的号码百事通、中国网通的电话导航以及中国联通的“有求必应”主要实现公众客户的信息查询以及业务消费实现的需求；手机邮箱、网络传真、网络存储等类业务主要实现个人信息的传递和存储功能。

(2)交互式的多媒体娱乐业务。如：视频的制作、观看、点播；教育；游戏；多方通讯等等。

(3)社区类的在线生活业务。将丰富的业务基于现实生活的流程形成情景，带给客户在线生活的体验，其基本方向是不断深化用户的体验，最终带给用户真实的网络生活方式。2005年6月，韩国最大的社区网站“赛我网”，以一个个情景主题为客户提供社区在线生活，在韩国，赛我网拥有1400万用户，每三个韩国人就有一个“赛我网”(cyworld)的个人主页，2004年仅个人主页一项就实现5000万美元的销售额，一天的最高进账是30万美元。而当前中国的互联网用户已经超过1亿，互联网增值业务的发展可以说是一座亟待挖掘的金矿。

2.面向企业客户，满足其商业过程实现的ICT类增值业务将具有巨大的市场，如下图5所示，主要集中于五个方向。

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前言：
近年来，随着移动业务的迅速发展，服务能力正在成为企业的核心竞争力之一。客户投诉管理贯穿整个客户服务工作之中，是客户服务工作的基础，也是提升客户服务能力的关键因素。中国移动、中国联通国内两大移动运营商都投入了大量的资源，用以提升客户投诉管理水平，促进整体服务水平的提高。但目前，移动客户投诉仍存在两大突出问题――客户投诉量持续上升和投诉处理时限较长，成为移动运营商投诉管理中的两大瓶颈。
笔者通过对目前移动运营商客户投诉管理服务的研究，对两大瓶颈产生的原因进行了剖析，认为实行“分类投诉预防措施”，增加投诉处理透明度，是全面降低投诉总量的有效手段，而实现“权限前移”、“分级差异化处理”和提高客服人员综合素质是缩短投诉处理时限的关键因素。

1．目前移动运营商在投诉管理上存在的两大瓶颈
瓶颈之一：客户投诉量呈现上升趋势
根据对某省移动运营商2005年2－6月份投诉量与2004年同期的对比中（见下图1），我们可以明显地看出这一趋势，即客户投诉量呈现上升趋势。

图1 2004年2－6月与2005年2－6月投诉总量对比图

瓶颈之二：投诉处理时限较长
通过对有投诉经历的移动客户的问卷调研发现（见下图2），客户对投诉处理最不满意的原因主要是对投诉处理结果不满意和对处理时限不满意，分别占46.8%和28.2%。由于投诉处理结果和客户主观期望有密切关系，不同的客户对投诉处理结果的满意度不同，更多地夹杂了客户的主观因素，这不是运营商所能掌控的，而投诉处理时限主要是运营商对投诉处理的响应，是可以由运营商通过内部管理机制的优化等一系列举措来控制的。因此，运营商应该在缩短投诉处理时限方面，投入更多的资源，这也是运营商投诉管理的瓶颈之一。
同时，通过对客户的调研数据也发现，客户对投诉处理的期望中，快速解决问题占了88.2%。

图2 客户对投诉处理最不满意的原因

2．引起客户投诉量持续上升和投诉处理时限较长的主要原因
通过数据统计发现，客户的投诉主要集中在网络、支撑系统和SP服务三种类型上，下图是某移动运营商2005年2－6月份的各种类型投诉的月平均投诉量。

图3 2005年2－6月各种类型的月平均投诉量

通过进一步的研究发现：网络类投诉产生的主要原因是因为网络质量的变更所引起，如网络系统的割接、网络的升级以及基站的退服等因素，往往会引发大量的投诉和重复投诉。
SP类的投诉主要是由于对SP服务监管不到位，以及SP采取多种手段进行不正当竞争两方面，主要表现集中在由于SP“反登记”定制和短信陷阱定制引起的资费投诉。这类投诉量非常大，而且对移动运营商企业形象造成了较大的负面影响。
支撑系统类的投诉产生的原因主要是后台支撑系统运行不稳定造成，如月底月初计费时，由于系统资源紧张，导致运行速度慢、客户等待时间长，从而引起客户投诉。另外，智能网平台、代收代扣系统故障等往往引起客户大量集中的重复投诉，当涉及计费问题时，还易引起客户的升级投诉。
那么引起客户感知投诉处理时限较长的原因又是什么呢？通过分析发现主要有三个原因：
原因之一：客户投诉现场解决率较低
当前客户服务的第一界面——营业厅、客户服务热线等接到客户投诉时，其主要功能就是受理客户投诉、填写及转派客户投诉工单，由后台支撑部门来处理客户投诉。因此，投诉处理环节的冗长引起客户的不满。
原因之二：投诉分级处理流程不够优化
没有实现对VIP客户，或紧急投诉的分类分级处理，导致重要客户的投诉，或是紧急投诉不能及时响应，影响了处理速度。
原因之三：服务人员综合素质有待进一步提高
由此带来的负面影响主要体现在三个方面，一是使原来进行咨询的客户，由咨询转投诉；二是对业务宣传不到位，致使客户理解错误，认为服务承诺与实际服务内容不符而进行投诉；三是业务办理差错，引起客户投诉。
3．如何降低投诉总量：实行“分类投诉预防措施”，并增加投诉处理透明度，是全面降低投诉总量的有效手段
（1）方案一：实行“分类投诉预防措施”
就是根据不同投诉类型产生的原因，有针对性地建立起不同投诉类型的预防措施。通过前面的分析，我们可以看出不同投诉类型发生的原因虽然各有差异，但基本上都可以通过提前做好预防工作得以有效控制。
网络类预防措施主要从两个方面做起
一方面，“坏消息提前告知”。主要对可预知的可能影响客户正常使用的“坏消息”，如工程割接、网络调整、停电、灾害电气提前告知客户，说明预计影响范围和预计影响时间，做好解释工作，降低客户由此产生的大量投诉。
另一方面，以客户感知优化网络，降低客户重复投诉率。网络优化是降低网络类客户投诉的重要保证，但在实际中，往往会出现网络技术参数达到标准，但仍然存在大量客户投诉的现象。所以，要以客户感知为导向评价网络质量，进行网络优化，建立优化模型。
支撑系统类投诉预防措施主要是加强系统的实时监控和“坏消息提前告知”
建立实时监控系统，保证系统的稳定性，防止因系统或接口故障引起大量投诉。对BOSS系统及其它外围系统进行实时监控，并对系统资源进行合理调整，加强联机指令优化改造，将系统的故障率降至最低。
实行坏消息提前告知制度，对可预见的系统资源紧张、系统升级或维护等情况及时发布资讯，降低客户投诉量。
SP类的主要预防措施
从两个方面加强对SP服务的监管，从源头解决投诉产生的原因。一是规范完善SP服务商相关合作管理制度和流程，保证各SP在公平、公开、公正的运营环境中，为客户提供服务，杜绝因不正当竞争引发的违规行为；二是加强对SP的业务逻辑控制，可以采取各分公司分片包干的形式，按月对SP服务情况进行业务逻辑测试，发现问题及时整改。另外，还要加强对SP业务使用及资费的宣传，减少自助业务的投诉发生。
（2）方案二：建立客户查询系统，增加投诉处理过程的透明度，降低客户在等待处理过程中对时限的敏感度，减少客户重复投诉

图4 客户查询系统

建立多种便捷的、低成本的查询渠道，让客户可随时查询投诉处理状态，缓解客户等待期间的焦虑或不满情绪。
在查询功能实现基础上，增加投诉处理过程中的客户互动环节，设置双向沟通方式，既要让客户了解投诉处理状态，又能有效反馈信息，同时客服人员以实现主动服务。
4．实现“权限前移”、“分级差异化处理”和提高客服人员综合素质是缩短投诉处理时限的关键因素
（1）方案一：“权限迁移”就是一线投诉人员也拥有部分后台处理投诉的权限，及对基层管理人员及一线人员进行适度授权，从而提高投诉现场解决率
权限前移的方法
方法一：增加营业人员的系统权限，增加查询功能，便于前台第一时间核查投诉原因；
方法二：增加话费类投诉的权限，将话费处置权充分前移，尤其是对于SP服务投诉，直接由投诉服务前台核实情况后进行调帐，缩短处理流程和环节；
方法三：对系统故障投诉，将后台的回复客户权限前移，要求前台第一时间答复或解决，这需要后台提

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在中国通信运营商的发展历程中，有这样一支特殊的人员队伍不可忽视，那就是社会化用工队伍。社会化用工制度有效地降低了企业的用工成本和用工风险，且满足了企业灵活用工的需要，促进了通信运营企业的快速发展。随着社会化用工数量的日益增多，如何对社会化用工进行有效管理成为了企业人力资源部门的一道新课题。很多企业也在社会化用工体制的改革方面做出了一些有益的探索，但仍存在着很多困惑。为什么要改？改革难点是什么？改革思路是什么？过程如何把握？本文针对以上问题，提出了一些粗浅的看法，并结合H省移动公司的社会化用工体制改革方案进行了剖析，希望能够带给各位读者一些启示。
一、社会化用工将在企业未来发展战略中扮演越来越重要的角色
伴随着电信行业的迅速发展，社会化用工的数量也进入了几何式递增阶段。以H省移动公司为例，截至2005年5月底，该省的社会化用工总数已达到5483人，相比三年前，社会化员工总量增长了四倍，已占全部从业员工的61.2%（是合同员工的1.6倍），而且这一数量还在继续上升，估计至2005年底，社会化用工总数将达到6000人左右。社会化员工所在的工作岗位也发生了很大变化，最初，社会化用工岗位多分布在企业内部低层次或高强度的工作，如电缆敷设、设备检修、前台营业以及一些后勤岗位。随着通信运营市场的不断发展、配合运营商的业务战略，社会化用工在企业内部承担的工作职责也发生了很大的变化，社会化用工在企业的营销、维护及管理岗位上的比例不断增多，以H省为例，截至2005年5月份，该省社会化用工分布在营业、话务、客户经理等市场营销类岗位的占到85%以上，社会化员工的工作表现直接关乎企业形象，影响企业业务收入。
二、目前的社会化用工管理机制阻碍了企业的持续稳定发展
社会化用工灵活的用工机制、低廉的劳务成本确实给刚刚进入竞争市场的通信企业带来了活力，但随着企业的不断发展壮大，也逐渐显露出一些弊端，最主要的问题是企业内部的“不平等”，即由于企业针对合同工和社会化用工实现两套不同的管理体制，员工在职位、薪酬、考核、福利及职业发展通路方面有着明显的差异，在企业内部人为构造了一个“不平等”的鸿沟。在H省，我们也发现，在该省的社会化员工队伍当中普遍存在着下列现象：
1．员工临时观念强，流失率高，而且在主动流失的员工中，呈现“两头高”的趋势。即企业优秀员工与能力较差的员工呈现高流失现象，优秀员工的不断流失不但使企业付出了高额的培训成本，同时也不利于企业整体营销服务质量的提高。
2．员工工作积极性差。员工对待工作，更多的是基于自己做人的原则，是一种责任心的驱使，是一种完成任务的心态，而缺乏那种主动的、积极的工作热情，也不乏一些员工中抱有“差不多就行了”的心态，员工的潜力未得到充分挖掘。
企业表面看似较低的社会化用工成本背后，实际上隐藏着较大的隐性成本，如较低的工作效率和工作绩效等，一些关键员工的流失甚至会直接带来客户的流失，为企业带来巨大的经济损失，成为影响企业营销服务质量的障碍。
三、社会化用工体制改革的难点
社会化用工体制改革是企业的一项人力资源战略决策，由于社会化用工数量巨大，且岗位分布广泛，牵一发而动全身，改革的最终目标不仅关系到每个社会化用工的切身利益，同时也必将影响企业未来的发展道路。这也是为什么很多企业想改却又迟迟不改、或只做一些简单、局部的调整的主要原因，如薪酬制度的适当调整，或对某几类重要岗位的员工进行个性化调整等，这些简单的举措就像一支强心针，能够对员工起到一定的激励作用，但却并未解决影响社会化员工发展的根本问题。
四、社会化用工制度改革的总体思路
改革目标：创建企业内部公平，搭建员工成长平台，推动企业可持续发展
中研博峰认为，社会化用工制度改革的核心在于创建企业内部公平，为社会化用工搭建一个坚实的成长平台，创造一个良好的发展环境，以使社会化用工在各自的职位上，能充分发挥个人的主观能动性，参与企业的生产、经营、管理，从而保证运营的高效，为保持企业领先的市场竞争地位、保证企业的长远发展提供人力资源上的保障。基于此，中研博峰提出了社会化用工体制改革的总体思路。
改革思路：采用渐进式过渡过程，最终实现企业用工一体化管理
一体化管理即从打破社会化员工与合同工的身份界限，从职位管理、薪酬管理、绩效管理、职业发展和退出机制等各个方面，按相同的标准，实行统一管理。
渐进式过渡，即结合目前的现状，推行社会化员工过渡薪酬体系，在给予员工社会价值合理回馈、体现企业内部公平的目标下，通过渐进过渡，有效控制企业风险。
具体做法：建立以“统一的职位等级体系”为平台的员工队伍管理
将社会化用工与合同制员工实现管理并轨，对社会化员工的岗位进行价值评估，建立职位等级序列，并且并入原有的合同制员工职位管理体系，逐步实现与合同制员工薪酬、福利及绩效管理方面统一，解决内部公平性问题，其基本管理思想可以用图1的模型来表示。

   “公平”代表不断淡化直至消除企业用工界限，实现企业内部公平；
   “差异化”代表对员工岗位及员工能力的价值认可，促进员工效率提升。

企业通过对 “公平与效率”的管理目标的追求，帮助员工更好地理解企业与他们在企业中的位置，提高社会化员工的企业认同感，提高社会化员工的企业忠诚度。

五、社会化用工制度改革的实际案例分析
H省移动公司根据这种管理思想，以“统一的职位等级体系”为平台，对社会化员工的职位、薪酬、绩效、福利制度进行了再设计，收到了良好的成效。其具体做法如下：
1．平台设计
根据这种理念，H省移动人力资源部门对社会化员工的主流岗位重新进行了职位评价，设计了“H型”管理模式，为社会化员工搭建了立体职业发展通道。
“H型”中的两竖分别代表企业中的管理职位等级与技术业务等级，公司将原来只在合同制员工中执行的职位等级体系作了向下延伸，变“4～19级”为“1～19级”，同时对部分岗位进行了有效细分，变“一岗对一级”为“一岗对多级”。在新的职位等级中，工作在移动生产及管理职位的社会化员工可以根据自己的岗位参与不同的职位评定：客户经理（集团客户、个人大客户、外呼）、话务支撑（1258、1860、电话营销的后台支撑人员）、网络技术等职位采取参加技术业务等级评定，对于前台客户代表、营业、管理类职位可以采取管理类等级评定。同时，由于与企业合同制员工执行同一套职位等级体系，使符合条件的社会化员工均可与企业合同制员工站在同一起跑线上，同台参与职位、技术业务等级竞聘，消除了横亘在两者之间的这道人造的“鸿沟”。
“H型”中的一横则代表建立了不同岗位的职位等级联系，使在同一职位等级上的员工可以享受同样的薪酬待遇，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。另外，员工也可以清晰的看到自己在企业内的成长道路，促进员工有计划、有目的提升自身能力。公司利用这种“H型”管理模式，为员工构建起纵向、横向发展的立体化职业通道，见下图所示（资料来源：H省移动公司）。
                            表1 “H型”管理模式的职位和能力等级

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中国IT市场有近万家增值服务商（SI/ISV），其中98%以上为中小规模企业，它们的年销售收入低于1亿元人民币，但因为为数众多，仍然占市场规模的60%左右。他们往往专注于某一特定细分市场或者特定区域，有一定的客户覆盖能力。在当前IT设备厂商的渠道体系中，他们像位于肢体远端的众多毛细血管一样，虽然很细微，但在厂商之间的竞争已经逐步由1、2级城市渗透到3级甚至4级城市的情况下，其重要性就日益突现出来。
虽然国内的IT设备厂商已经意识到中小合作伙伴的重要性，并以每年20%左右的平均速度提高市场支持费用，但中小合作伙伴的忠诚度依然得不到有效的提升，作为渠道的贡献也受到了限制。究其根源，除了作为时刻面临生存危机的中小企业固有的短期逐利性以外，最主要的一个原因就是中小合作伙伴所得到的支持仍然处在一个较低的层次，所接受的支持也往往缺乏系统性和连续性，其本质的、最迫切的需求一直得不到应有的重视。在这种状况下，为了更好推动市场发展、提高销售收入，如何把握中小合作伙伴的本质需求，并围绕其需求构建有效的支持体系，已经成为IT设备厂商渠道部门最主要的工作。本文通过对中小SI/ISV的调研和主要IT设备厂商渠道支持体系的研究，回答了以下两个问题：

一、什么是中小合作伙伴的本质需求？

中小合作伙伴对IT设备厂商支持的需求可以分为基本需求和延伸需求。其中，基础需求部分是中小合作伙伴在IT设备上进行增值开发与产品营销的必备条件，目前IT设备厂商提供的市场支持也基本围绕这一类需求：

（1）在研发环节，IT设备厂商对中小合作伙伴的市场支持以硬件/软件支持和技术文档支持为主。 IT设备厂商通常采用免费使用、远程登录、租赁或产品折扣的形势向合作伙伴提供必备的产品开发硬件/软件环境，同时共享部分技术文档。

（2）在售前环节，IT设备厂商对中小合作伙伴的市场支持集中在产品线/产品组合的基本知识培训上。

（3）在营销环节，IT设备厂商往往利用自身的品牌影响力和资源，采用DM (direct marketing)、EDM (electronic direct marketing) 和Outbound call 等传统方式，来帮助中小合作伙伴拓展营销的范围。

IT设备厂商提供的以上几项支持活动满足了中小SI/ISV在不同环节的基本需求，为中小合作伙伴创造了研发、售前与市场营销的便利条件。然而，仅凭以上的支持活动，想要从本质上提高中小合作伙伴的竞争能力，提升渠道弹性，是远远不够的。另外，从竞争的角度来看，目前国内主要的IT设备厂商（包括在中国本土运营的外国厂商）由于把合作伙伴支持聚焦在其基本需求上，所提供的支持活动出现严重的同质化，再加上中小合作伙伴固有的特点，其忠诚度很难得到有效提升。

在基本需求之上，中小合作伙伴的延伸需求是对提高自身能力的自发需求。由于众多中小SI/ISV在研发、售前和市场营销等几个环节存在着资源与能力的普遍缺乏，并且其经营活动随意性强，经营管理“人治”色彩比较浓，因此他们迫切需要借助能力更强、经验更丰富的第三方来加强技术、营销、管理等方面的能力建设，这也就是延伸需求：

（1）在研发环节，是否具备开发环境仅仅是成本问题，而是否能有效地进行测试与调优则是能力问题，因此，如果IT设备厂商可以提供更好的测试、优化、甚至合作开发支持，无疑使合作伙伴获得了最优质的技术资源，大大提高了产品的竞争能力，从而提高了公司生存与发展的机会。

（2）在售前环节，基本的产品线培训支持对SI/ISV是必需的，而产品组合与定价、建议书写作等需求的延伸则关系到其售前人员的能力提升。

（3）在市场营销环节，除了客户覆盖范围以外，中小合作伙伴往往缺乏“培养”或“激发”客户潜在需求的能力以及相关市场活动的组织经验，而IT设备厂商目前提供的DM、EDM等基本市场支持的着眼点更多的是在于帮助中小合作伙伴“找到”有需求的客户，快速获得“Leads”，这些帮助虽然在短期内可以很快获得效益，但对长期的客户关系的维系与合作伙伴营销能力的提升帮助不大。

（4）另外，除了以上提到的三个环节，中小合作伙伴的需求延伸还体现到如财务、HR管理等企业管理的层面以及战略发展路径与方法等战略的层面，这些都是中小合作伙伴在其所处发展阶段的亟待解决的主要问题。

客户需求的特征决定了渠道的本质特征。在客户的注意力从单一产品价格、性能转移到解决方案的整体收益的同时，增值类渠道正逐渐代替转移交付类低附加值渠道，成为渠道的主流。相应的，为数众多的中小合作伙伴最迫切的需求就是提高自身在产业链中的价值，加强整体能力建设，其需求的主要内容就是我们以上提到的需求的延伸部分。可以说，这些需求的背后是中小合作伙伴对生存和持续成长的焦虑和渴望。

 
               图1 中小合作伙伴对IT设备厂商提供的市场支持需求模型

二、IT设备厂商如何制定中小合作伙伴支持策略？

以上我们讨论了IT设备厂商中小合作伙伴的需求，在需求确认以后，摆在IT设备厂商面前的下一步工作就是建立怎样的中小合作伙伴支持体系来更好地满足这些需求。

在建立支持体系之前，首要解决的问题是如何区分中小合作伙伴，来制订不同的支持策略。从下图可以看出，现阶段IT设备厂商在制定支持策略的时候一般是以合作伙伴的区域或者行业特征来区别对待的（面向同一规模的合作伙伴），这一划分的好处在于合作伙伴易于区分，相应的区域或者行业市场活动易于执行。这两种划分方法同样也有不足之处，比如如果仅仅按地域划分的话，往往过于简单；按行业划分的话，对于一些跨行业的合作伙伴在划分的时候界定起来比较困难……然而这两种划分方最主要的问题是忽略了合作伙伴在需求方面的差异性，直接导致不同支持策略实施时不能准确服务于同一分组的所有合作伙伴的需求，投入产出效率低。基于以上考虑，以需求为基准，在执行过程中配合地域与行业特性的合作伙伴细分方法才最为科学，才能最大限度地利用有限的企业资源，达到最优的效果。
 
                     图2 各种中小企业划分方法下的策略效果和问题

除了以合作伙伴需求为核心以外，建立中小合作伙伴支持体系还应当遵循以下几点关键策略：

第一，支持体系应该贯穿中小合作伙伴内部价值链每一环节，不能偏废。目前部分IT设备厂商迫于业绩的压力，往往对合作伙伴的销售工作比较“热心”，这一“热心”也明确地反映到IT设备厂商对合作伙伴支持的投入上---目前IT设备厂商用于合作伙伴营销环节的平均资金支持占总投入的60%左右，远远高于研发、售前、企业运营管理等方面的支持投资。“有单子的时候来，没单子的时候不来”是部分中小合作伙伴对其合作IT设备厂商的所谓“热心”的形象评价，在这种情况，中小合作伙伴合作的积极性受到极大的伤害。

第二，支持体系应该强调支持形式与手段创新。IT设备厂商支持形式与手段推陈出新的作用不仅仅局限于吸引被支持者的眼球，更重要的是达到更好的服务效果并提升合作伙伴感受。以业界较为有名的“大篷车”（HP和MS等IT厂商通过将其主要的解决方案布置在一辆大卡车上，为主要合作伙伴和客户构建了一个流动的体验平台）为例，与传统的构建在研发中心的体验平台不同，这种流动的、甚至上门的支持服务项目不仅在重要的市场活动中吸引了众多SI/ISV的注意力，更塑造了致力于为合作伙伴提供便利支持的良好公司形象。但是需要值得注意的是，无论是自主创新还是通过借鉴其他厂商或者其他分支机构的经验进行二次创新，都应该遵循一个互动的创新过程，将创新建立在充分了解合作伙伴需求的基础之上。并且不要为“创新”而“创新”，更多

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移动运营商在“大众市场”的服务营销、内部管理、市场管理、渠道管理、客户管理等诸多方面渐渐形成了较为完善而有效的体系。随着市场的发展和竞争的深入，移动运营商开始关注“个人大客户”市场，然而几年下来，尘埃落定，效果似乎并不理想，同时渐觉对个人大客户投入似乎并不符合移动通信行业的特点。虽然注意到集团客户的显著市场效应，移动运营商对企业客户的关注逐渐升温，并在集团客户方面投入很多人力、物力、财力，但效果并不明显，没有形成像大众市场那样有效而清晰的模式和体系。本文试图从集团客户市场与大众市场的区别入手，阐述集团客户市场在营销战略中的定位。

一、 集团客户是一个全新的市场，有独立的客户需求和市场特征，集团客户市场的拓展跟大众市场有着本质的不同

集团客户在移动运营商市场的战略地位及重要性，越来越显现出来。在集团客户的发展初期，中国移动利用VPMN内部通话免费或降低资费的方式捆绑、渗透集团内的客户，通过“摸底”、“圈地”的方式，将集团客户作为维系、发展和防止客户离网的重要手段。发展过程中，集团客户表现出来的“两高一低”（即集团客户内部个人客户的ARPU值高，集团内高价值个人客户所占比例高，集团客户内个人客户离网率低）特性，在移动客户大进大出的形势下，显得尤为重要。当前，集团客户市场往集团移动信息化应用方向发展，满足集团客户移动信息化的需求，移动运营商争取将集团客户的集团信息化消费也能纳入到移动运营商的收入中。比如，集团彩铃（集团炫铃）就是当给集团客户中的个人客户打电话时，回铃音就是该客户设定的个性化铃声，如各种广告音乐、企业宣传或节假日祝福等，这是移动运营商为集团客户度身定制的有声的“名片”，可以满足企业客户（或单位、机构客户）对产品推广或公司形象宣称等需要。那么该集团客户的一部分营销服务费用就转为了移动运营商的移动应用的业务收入，而这份收入是在传统网络服务提供商时代不曾有的收入。因此，集团客户市场不是个人客户市场的延伸和简单相加，这是一个全新的市场，有独立的客户需求和市场特征。

如果说“个人大客户”与传统大众市场还有一定的相容性的话，那么，集团客户市场与大众市场就完全是两个根本不同的领域，集团客户市场无论是客户主体、推广方式、产品特征、服务管理、运营管理等诸多方面都与大众市场都有本质的不同，如图1所示。

从客户管理上讲，集团客户主要针对中小企业和集团大客户，其客户管理要根据客户价值、行业特性和涉及业务的复杂程度，进行分级分层管理；而大众市场是按ARPU值和客户群进行管理。

从推广方式上讲，集团客户更重视行业展会、研讨会、软文、重点行业定制化交流、产品服务体验、合作推广等；而大众市场按客户群，创建品牌效应。

从产品特征上讲，集团客户是在客户端集成系统和应用、端到端的整体信息服务，按产品特性来定价；而大众市场基本上就是套餐，通过套餐优惠来捆绑客户。

从服务管理上讲，集团客户是精英团队的集团客户营销服务体系，包含客户经理和方案经理，还有行业顾问等；而大众市场则是按客户价值高低的标准化服务。

从运营管理上讲，集团客户讲的是运营标准及承诺、绿色通道和SLA等，大众市场则是基本的网络计费、维护和保障。由此可见，在大众市场成熟的东西并不、甚至说肯定不适合行业应用市场。目前，中国移动和中国联通的集团客户中心已经独立与市场部进行工作，如果整体思路还是沿袭大众市场，整体管理、营销、服务和运营的模式还是脱胎于大众市场或个人大客户营销服务模式的话，不管如何优化都不会形成高效清晰的模式，如何努力最终都将陷于迷惑，这也正如“刻舟求剑”没有什么两样，舟已行矣而剑不行，求剑若此，不亦惑乎？
 

图 1  集团客户市场与大众市场的对比

二、 集团客户的工作重点就是要立足于移动优势，在集团客户侧集成系统和应用，把信息化应用延伸到手机上，提供端到端解决方案，从而改变客户的工作习惯，实现客户深度绑定，形成在集团客户领域的独特优势

从上面的分析，我们知道集团客户市场区隔于大众市场最主要的特征就是“应用”，企业应用（也称之为集团标准化产品）和行业应用成为移动营商发展集团客户市场的有力工具；同时企业应用和行业应用的拓展，也正是撬动移动运营商向综合信息服务提供商转型的重要杠杆。

所谓的企业应用（集团标准化产品）是指满足集团客户共性信息化需求而提供的成熟产品；是集团标准化产品，部分包含一定比例的IT、软件、服务提供商等合作伙伴的产品和服务。比如中国移动推出了短号短信、企业随E行、行业应用卡、集团彩铃、手机邮箱（企业版）、BLACKBERRY、集团短信、集团E网（集团GPRS）、集团彩信、企业信息机、移动总机等应用；中国联通推出了销售管家、集团短信、集团炫铃、掌中宽带、商务总机、省内VPDN等企业应用。

行业应用是指满足不同行业集团客户信息化需求的解决方案，包含了移动、固定和互联网业务、服务和设备（终端）的组合；是端到端的整体信息化解决方案，具有明显的行业个性化特点，包含不同程度的IT、软件、服务提供商等合作伙伴的产品与服务。中国移动有校信通、农信通、警务通、城管通、银信通等；中国联通有工商新时空、海洋新时空、物流新时空、烟草新时空、税务新时空、警务新时空等。企业应用和行业应用的区别如图2所示。

图 2  企业应用和行业应用的对比

企业应用和行业应用的发展就是要在集团客户侧集成系统和应用，通过移动运营商将信息化应用延伸到手机上，提供端到端的解决方案。如图3所示，利用移动代理服务器把集团大客户内部信息系统的相关信息耦合到服务器上，通过移动运营商的网络及行业网关实现信息的转移，再通过业务平台实现与手机终端或行业终端的交互。而中小型企业则可以租用移动运营商的应用资源或自建小型应用系统，利用移动运营商的通道，以手机终端或信息机为媒介，实现信息点的交互。

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